HR-квест - Кабицкая Дарья - Страница 16

Ольга глубоко вздохнула и замерла на несколько секунд. Затем, продолжая смотреть в окно, легко сжала в ответ его тонкие теплые пальцы.

Ирина влетела в переговорную. Она, как всегда, немного опоздала. Теперь, когда у них появилась няня, проблем с Никитой стало меньше, однако у Ирины все равно не получалось приходить вовремя. То кофеварку нужно помыть, то тушь в глаза попадет, а уж пробки… Но если в обычный день Ирина еще могла простить себе эти «неизлечимые 15 минут», как она сама называла свои опоздания, то сегодня…

Сегодня Ирина презентовала идеи нового внутреннего брендинга топ-менеджерам компании.

Пытаясь одновременно выполнить несколько задач, она быстро достала из сумки ноутбук и подключила его к проектору. Как всегда в форс-мажорных ситуациях, проектор работать отказался. Еще пять минут ушло на ожидание IT-менеджера, который, осмотрев проектор, авторитетно поставил диагноз: «технический идиотизм». Не у проектора, а у тех, кто отрывает его по пустякам от работы…

Наконец все было подготовлено. У Ирины даже осталась минутка, чтобы выдохнуть и собраться.

Топ-менеджеры уже входили в переговорную…

Ирина начала презентацию. Откровенно и просто она рассказала, как пришла к идее построения внутреннего бренда, основываясь на истории компании, ее конкретных «фишках», отдельных событиях… Она призналась, что, вернувшись со стратегической сессии, собрала в Интернете статистику о корпоративных принципах успешных западных компаний. Эти данные убедительно доказывали, что эффективная корпоративная культура отдельно взятой компании строится не на абстрактных идеалах, а на конкретных историях, неповторимых и уникальных. Она пояснила, откуда родился «дом» в качестве корпоративного символа «Электромира». Показала, как идея «дома, в котором живет улыбка» не только отсылает к конкретной истории, когда в «Электромире» покупателей угощали чаем с пирожными, но и подчеркивает принцип клиентоориентированности компании.

Ирина чувствовала, что аудитория положительно реагирует на ее презентацию. Она заметила, как Громов одобрительно кивал, слушая ее рассказ о статистических данных. Это было подтверждением того, о чем Ирина говорила ему по телефону: корпоративные принципы «Электромира» они должны строить на деталях, частностях…

– А вот какие варианты логотипа я предлагаю…

Ирина перешла к следующему слайду.

По реакции аудитории она поняла, что логотипы не понравились. Громов смотрел в сторону, Басин сосредоточенно стучал карандашом по листу бумаги. Белов, чуть прищурившись, пристально вглядывался в слайд с видом разочарованного ценителя.

И только ничего не смыслящая в дизайне Миронова тепло улыбалась Ирине. Ей логотипы понравились.

Не дожидаясь критики, Ирина взяла инициативу в свои руки.

– Так, все поняла. Логотипы переделаем. Мне они и самой никогда не нравились…

Она снова оглядела сидящих. Громов уже улыбался. Ему очень импонировали смекалка и чувство юмора Ирины.

– Но если говорить по сути, – продолжила она, – я считаю, что именно такой подход к созданию и развитию внутреннего бренда является рабочим. Потому что он идет от реальности.

Громов кивнул, соглашаясь с ее последними словами. В его глазах светился огонек энтузиазма.

– Да, Ирина Сергеевна. Полностью согласен. Все, что вы рассказали, – настоящее. Это – про нас. От этого и будем отталкиваться.

Ирина удовлетворенно улыбнулась. Она считала презентацию законченной.

– Разрешите, Алексей Иванович?

– Пожалуйста!

Ну конечно. Подчеркнуто вежливый голос финансового директора.

– Спасибо. Сначала хочу поблагодарить Ирину Сергеевну за прекрасную презентацию. Все замечательно подготовлено. Но я-то, собственно, о чем. Я о стратегии. Точнее, о ее полном отсутствии в данном подходе. Приведу конкретный пример. На моей прежней работе, еще в Америке, проводили новогодний ивент. Была предложена интересная концепция. Все хорошо идеологически привязывалось к корпоративной культуре компании. Но HR-менеджер, которая отвечала за проведение мероприятия, больше всего беспокоилась, чтобы всем хватило еды и чтобы посуда была красивой. В итоге, пока готовились к Новому году, полностью упустили из-под контроля общую концепцию и сосредоточились в буквальном смысле – на «рюмках». Рюмки на столах тогда и правда были хорошие.

А вот в чем заключалась идея мероприятия – не помню.

Белов выдержал внушительную паузу, наливая воду в стоявший перед ним стакан.

– Это я тому, что в программе Ирины Сергеевны я пока только «рюмки» вижу. Детали, конкретные истории – это хорошо… Но лишь тогда, когда есть общая стратегия. И в ее отсутствии я, честно говоря, вижу большую проблему…

Белов умолк. Громов кивнул, соглашаясь.

– Да, Максим Сергеевич, вы абсолютно правы. Спасибо за комментарий. Ирина Сергеевна, теперь вам предстоит перейти от конкретных историй к разработке общей стратегии построения внутреннего бренда. Времени у нас катастрофически мало, поэтому сроки не обсуждаются. Даю вам на это неделю.

Совещание закончилось. Топ-менеджеры выходили из переговорной. Белов удовлетворенно улыбался, наблюдая, как Ирина отключает проектор и убирает в сумку ноутбук. Он хорошо понимал, что в деталях, конкретике, «рюмках» Ирина чувствовала себя как рыба в воде. Но теория и стратегия были совсем не ее стихией.

«Вот на стратегии-то она и собьется!» – подумал он.

В прокативной, лояльной компании Ирине он видел для себя угрозу.

Угрозу, которая могла помешать его планам.

Ирина стояла в вечерней пробке на Садовом кольце. Обычно нетерпеливая и раздражительная, сегодня она была абсолютно спокойной и погруженной в себя. Она даже радовалась, что появилось время подумать. Принять какое-то решение.

Да, Белов был совершенно прав. Ирина любила, понимала и видела «рюмки». Ими она с удовольствием бы и ограничилась в разработке внутреннего бренда. Креативила бы над тем, как внедрить в корпоративную культуру истории из прошлого компании, придумывала «фишки» для их странички на Facebook. Занималась бы чем-то реальным.

Но она понимала, что Громову этого мало. Ему нужна надстройка, идеология, план действий. Иными словами, полноценная стратегия.

Ирина посмотрела в зеркало заднего вида. «Вот бы сейчас в отпуск»…

Проблема заключалась в том, что самой Ирине эта стратегия была совершенно не нужна. Деталей и «рюмок» ей было вполне достаточно.

Но сейчас это неважно. Необходимо разработать стратегию.

Вопрос в том, с чего начать. Как заставить себя сосредоточиться на эмоционально непривлекательном занятии? И, что намного важнее, – получится ли у нее вообще?

Подрезавшая «пыжика» тонированная «девятка» на секунду отвлекла внимание Ирины.

– Блин, вот какой смысл так делать?! Выиграл-то пять метров! Хорошо, что я вовремя заметила, а то застряли бы на два часа!

«Почему водители на дороге ведут себя так глупо? Каждый за себя, а в итоге – пробка на полдня. Нет чтобы действовать как футболисты в момент решающей атаки. Как команда…»

Команда!

Ирина даже выпустила руль…

Сигнал клаксона и недовольная гримаса водителя соседнего BMW вернули ее к реальности. Однако мысль продолжала напряженно работать.

Команда! Вот оно – решение. До сих пор Ирина, по сути, одна занималась разработкой внутреннего бренда. И результат, который получился, отражал ее сильные стороны.

«В общем-то, получилось очень неплохо! – похвалила себя Ирина, – Но нужно больше. Нужен звездный проект».

Она попыталась представить себе, какие условия требуются для реализации такого проекта.

«Во-первых, естественно, должен быть лидер. Ну, с этим все в порядке. Лидер у нас есть. Далее – креатив. Это я тоже беру на себя, тут проблем нет. Во всяком случае, пока. Что еще? Еще должен быть тот, кто осуществляет администрирование и планирование, обеспечивает стратегический подход. Вот с этим у меня так себе. Нужен помощник…»