Малый автосервис. Организация и управление: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич - Страница 73

Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счета и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация замененных деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием. Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа. Прейскуранты должны вывешиваться в приемной зоне на видных местах. В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по четко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками.

Анализ использования потенциала предприятияТрудовой потенциал сервисной службы на базе имеющихся людских ресурсов рассчитывают для постановки задач и планирования.

Трудовой потенциал = Штат производственных рабочих х Количество рабочих дней х Количество рабочих часов в день х Коэффициент продуктивности рабочего времени

Например, количество человеко-часов 10 механиков при 8-часовом рабочем дне и 22 рабочих днях составляет в месяц 1760. При продуктивности использования рабочего времени равной 85 % (за вычетом простоев без заказов, простоев по другим причинам), получают:

1760 х 85 % = 1408 производительных человеко часов.

При эффективности использования рабочего времени, равной 110 %, благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал в месяц составит:

1408 х 110 % = 1549 часов

Это и есть трудовой потенциал сервисной службы по людским ресурсам. Разделив его на средний норматив времени на выполнение одного ремонтного заказа, который выясняют на основе собственной статистики, например, 2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которое сервисная служба может выполнить имеющимися людскими ресурсами. В нашем случае:

Потенциал сервисной службы по заказам составит:

1549: 2,5 = 620 заказов в месяц

Степень загрузки постов и персоналаПрактика показывает, что предприятие начинает работать рентабельно при загрузке мощностей и кадров на 60–70 %. Простои означают потерю доходов и механиков и фирмы. Обычные непроизводительные потери времени: отпуска, болезни, учеба, личное время, обслуживание цеха, отсутствие заказов, повторные работы. Некоторые непродуктивные потери времени неизбежны, но если механики тратят 80 и более часов в месяц на обслуживание своего цеха, т. е. на вспомогательные операции, считают, что настало время нанимать, например, специального водителя для перегона машин внутри цеха и по территории или разнорабочего для вспомогательных работ. Напротив, если меха ники имеют 140 и более часов свободного времени , по сравнению с расчетным, сервисная служба нуждается или в сокращении одного-двух механиков или в активном поиске дополнительных заказов, возможно, и не связанных с сервисом.

Степень загрузки = Количество ремонтных постов: Количество производственного персонала

Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах. Диагностические посты, контрольный, мойка и сушка не включаются в количество постов для расчета. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.

Анализируют также следующие статистические данные:

–  Средний объем оплаченных трудозатрат на 1 заказ наряд;

–  Фактическое время исполнении заказ наряда к рас четному;

–  Количество открытых заказ нарядов к количеству закрытых вечером.

Количество ремонтных заказов в день на одного рабочего зависит от средней длительности ремонта, квалификации рабочего и рабочих часов.

Количество ремонтных заказов в день на один пост меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.

Среднее количество рабочих часов на ремонтный заказ зависит от метода ремонта (замена узлов или их ремонт), необходимой длительности работы, возраста машины.

Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Неиспользование оборудованных постов снижает прибыль. Не загруженный работой персонал и незанятые рабочие места обходятся дорого.

Поэтому уделяйте особое внимание постоянной загрузке ваших ремонтных мощностей. Сокращение численности персонала в периоды слабой загрузки предприятия почти всегда оказывается худшим решением.

Анализ финансовых результатов

Систематические анализы финансовых результатов помогают выявлять и решать ежедневные проблемы, принимать оптимальные решения и формировать результативную торговую политику. В наше конкурентное время любое предприятие не может успешно работать без достижения двух параметров: удовлетворения клиентов и адекватной выручки.

Анализ ежедневных доходов и расходов обеспечивает точную картину продаж, производительности, эффективности, удовлетворения клиентов и технических возможностей сервисной службы. Важно, чтобы сервис-менеджер разбирался в финансовых отчетах, как в конкретных данных, так и в относительных показателях.

Цифры основных показателей, таких, как желательные уровни продаж, валового дохода, расходов, прибыли здесь не приводятся, так как эти уровни значительно отличаются на различных территориях. Данные по этим параметрам получают, консультируясь с представителем регионального дистрибьютора.В основе анализа – продажа труда продуктивного персонала. Все заказы, коммерческие и внутренние сортируют по дням, неделям и месяцам. Данные для анализа продаж берутся из ремонтных заказов:

Коммерческие продажи клиентам труда механиков = суммы, полученные с клиентов.

Внутренние затраты труда механиков = ремонт и обслуживание собственных машин, спонсорский и дарственный сервис и т. п.

Ремонты на стороне = работы, переданные специализированным мастерским.

Материалы = реализация всех использованных материалов, кроме запчастей, например, бензин, масла, смазки, тормозная жидкость, стандартный крепеж.

Прочее = расходы на поддержку операций по реализации сервиса и запасных частей, услуг для аварийных автомобилей, обслуживание других, не “своих” моделей машин и расходы на незавершенные ремонты.

Большинство продаж, конечно, коммерческие. Ремонты на стороне, материалы и прочее могут учитываться вместе, как “прочее”.

Валовой доход и его процент в выручке является одним из параметров контроля. Валовой доход – это выручка минус себестоимость. Себестоимость сервисных работ, по правилам западного бухучета, состоит из сдельной оплаты производственных рабочих, выполнивших эти работы, сумм, оплаченных за выполнение работ сторонними предприятиями, стоимости затраченных материалов.

Исследования показали, что сервисная служба может быть рентабельной при валовом доходе не менее 60 % от выручки. Однако дилер вправе устанавливать любой валовой доход при расчете цен или надбавок за конкретную работу, но в пределах, установленных законодательством страны.

Анализ валового дохода начинают с его разбиения на категории источников: по заказчикам, внутренним операциям и т. д., чтобы выделить реальный доход. Объем валового дохода, отраженный в документах при внутренних операциях между службами, например, при передаче запасных частей со склада в сервисный цех, часто бывает некорректен, если существует путаница в учете цен, по которым детали передаются для коммерческого ремонта, для ремонта собственных машин или возмещения при гарантийных случаях. Цены в этих трех случаях должны быть разными.Валовой доход = выручка от продажи – себестоимость.