Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей - Кох Ричард - Страница 39

Но я вовсе не жалуюсь. Концепция Билла была такова: у его консалтинговой фирмы с относительно небольшим количеством крупных фирм-клиентов формируются отношения, похожие на брак, – долгосрочное партнерство равноправных сторон, заключаемое к обоюдной выгоде. Старший партнер Bain создавал настолько тесный контакт с руководителем фирмы-клиента, что последний не принимал важных решений, не выяснив мнение Bain & Company. Кроме того, руководитель клиента обязывался не ограничивать выплаты по счетам Bain при условии, что прибыль компании будет в 5—10 раз превышать расходы на консалтинг. В начале 1980-х сумма годового гонорара от одного клиента у лидера консалтингового бизнеса, фирмы McKinsey, редко превышала два миллиона долларов. Считалось, что Bain & Company выставляют некоторым клиентам счета, превосходящие эту сумму в десять, а то и больше раз. Свою работу у каждого клиента Bain начинала с подробного прописывания стратегии для всей компании – каждого ее подразделения в каждой стране мира. Обычно это занимало несколько лет. Затем мы переходили к плану сокращения затрат и другим формам воплощения стратегии. Если интерес клиента к этой работе начинал показывать признаки увядания, мы помогали ему совершить новое приобретение, и цикл повторялся заново, после чего следовали новые приобретения. Если фирма процветала и ее руководитель оставался у руля, то же происходило у Bain, доходы которой возрастали еще больше.

Возможно, изобретение такой хитрой системы и создание на ее основе фирмы не отняли у Билла Бэйна много времени, но ценность всего этого для Bain & Company (а обычно и для клиентов) имела фантастическое значение. Билл тратил свое время на то, что лучше всего удавалось именно ему. Его результативность не была связана с затратами его сил и времени. Но если бы Билл не был настолько ленив, я сильно сомневаюсь, чтобы его осенила мысль о такой замечательной системе обогащения. Кроме того,

Безусловно, то, что двое наиболее изобретательных и влиятельных консультантов последних 60 лет (основатели двух из трех наиболее престижных консалтинговых фирм современности) были очевидно ленивыми людьми, должно о чем-то говорить.

Правильная разновидность лени

Есть древний анекдот о богатом молодом англичанине, путешествующем по Европе в начале 1900-х. В Неаполе он натыкается на группу из 12 юных оборванцев, бездельничающих, лежа в тени.

– Дам монетку самому ленивому из вас, – предлагает турист.

11 оборвышей подскакивают, шумно требуя свою лиру. Но она достается двенадцатому – продолжавшему невозмутимо лежать.

Эту историю рассказал великий математик и философ Бертран Рассел в своем эссе «Похвала праздности». Он писал:

Работа бывает двух типов: первый – изменение положения материи на земной поверхности или вблизи нее относительно другой такой материи; второй – повеление другим выполнить это. Первый тип малоприятен и плохо оплачивается, второй – приятен и высоко оплачивается. Второй тип можно развивать далее: есть не только те, кто отдает приказы, но и те, кто дает рекомендации касательно того, какие приказы следует отдать.

Я утверждаю, что в мире сделано чересчур много работы, что вера в то, что работа – это добродетель, нанесла огромный вред… Путь к счастью и процветанию лежит через организованное уменьшение количества работы (4).

Прусский аристократ фельдмаршал Эрих фон Манштейн пришел к похожим выводам, но совершенно иным путем. Манштейн был профессиональным военным, который презирал Гитлера, но в то же время был одним из его ценнейших кадров. Он руководил ошеломляющим блицкригом, быстро поставившим на колени Францию, а затем командовал XI армией вермахта, чьи успешные боевые действия против русских в Крыму увенчались взятием Севастополя в июле 1942 г. Когда в 1943—44 гг. ему предложили участвовать в заговоре против Гитлера, он проявил нерешительность, сперва согласившись, а затем дистанцировавшись от заговорщиков. В 1948 г. за свои военные преступления он был приговорен англичанами к тюремному заключению, но выпущен на свободу в 1953-м. После этого он вел спокойный образ жизни вплоть до своей смерти в Мюнхене в возрасте 85 лет, а его мемуары стали бестселлером в послевоенной Германии (5).

Манштейн разделял своих офицеров на четыре категории в зависимости от их ума, глупости, трудолюбия или лени. Он оставил замечательные советы по тому, как следует работать с каждой из этих категорий:

1. Первый тип – это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их в покое, они не приносят вреда.

2. Второй тип – это умные и трудолюбивые офицеры. Из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут малейшие детали.

«ПУТЬ К СЧАСТЬЮ И ПРОЦВЕТАНИЮ ЛЕЖИТ ЧЕРЕЗ ОРГАНИЗОВАННОЕ УМЕНЬШЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА РАБОТЫ». – БЕРТРАН РАССЕЛ

3. Третий тип – трудолюбивые тупицы. Эти люди опасны, они нагружают всех совершенно ненужной работой. Их следует расстреливать на месте.

4. Последний тип – это умные бездельники. Эти люди достойны самых высоких должностей.

Те же подходы можно применить и к менеджерам.

Манштейн говорит о том, что лень сама по себе не является достоинством. Она полезна только в сочетании с высоким уровнем интеллекта. Более того, самые результативные из виденных мной менеджеров обладали и другими достоинствами, например вдумчивостью, оригинальностью и видением, и менее привлекательными качествами, хотя бы и в минимальной степени: спесью, нарциссизмом и самопотаканием. Они очень высоко ценят свое время и возможность спокойно обдумывать вещи без вмешательства со стороны. Следовательно, они так же высоко ценят свой комфорт и стремятся избегать черной работы, за которую берутся многие из нас, желая продемонстрировать свой прирожденный демократизм.

Эти эффективные руководители, несомненно, ленивы, но их лень необычного свойства – она тесно связана с их творческим характером. Их выдающиеся качества позволяют им проявлять лень, которая в отсутствие обычных рабочих перегрузок подсказывает им, как достичь большего, прилагая к этому меньше усилий. Гуннар, Брюс и Билл не были бы так ленивы, не будь они настолько изобретательны – а это было бы невозможно, если бы они были по уши в работе. Но самая сильная связь существует между ленью и самопотаканием, с одной стороны, и вдохновенной целеустремленностью – с другой.

Это квинтэссенция Принципа 80/20 в действии. Это отличительная черта менеджеров-визионеров: ленивых, вдумчивых, изобретательных, обладающих уверенностью в себе на грани самых конструктивных проявлений самонадеянности.

Избирательность также идет рука об руку с ленью. Ленивому менеджеру приходится быть избирательным, а избирательный менеджер может позволить себе лениться. Близким родственником избирательности является и успех. Как только вы понимаете, что минимум действий и решений может оказать огромное влияние на вашу карьеру или успех вашей фирмы, вы естественным образом начинаете поиск этих немногочисленных прорывов. Вы не паритесь по мелочам – они могут вытеснять большие вещи. Уоррен Баффетт, один из наиболее успешных мировых инвесторов с состоянием примерно 50 млрд долларов, говорит, что обязан своим успехом менее чем десятку важнейших решений. Сейчас Баффетту 82, а зарабатывать на жизнь он начал еще в детстве, так что на каждое десятилетие его жизни приходится чуть больше одного важного решения.

Принимать такие важные решения проще, когда вы не отвлекаетесь на вещи, которые никогда не станут судьбоносными. Лень, избирательность и уверенность в себе дополняют друг друга и очень похожи на краткий рецепт выдающихся достижений.

Как стать ленивым

Прежде чем мы закончим со Способом № 9, ответим на вопрос: как быть тем, кто не ленив и недостаточно самолюбив от природы? Не все эффективные менеджеры родились лентяями. В частности, Бертран Рассел за свою долгую жизнь достиг очень многого. Хотя он полагал похвальной праздность других людей, по его собственному признанию, она была ему нехарактерна. Он писал: «Я был воспитан на изречении: “Сатана всегда найдет недостойное дело для праздных рук”. Будучи глубоко добродетельным ребенком, я верил всему, что мне говорили, и поэтому приобрел чувство моральной ответственности, вплоть до настоящего времени заставлявшее меня прилежно трудиться» (6).