Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Филиппов Сергей - Страница 36

Мы стремимся к лидерству на рынке по определенным параметрам, но не хотим быть первыми по количеству точек продаж. В России такие лидеры уже есть: у них гораздо больше аптек, чем у нас. Но когда я смотрю на показатели эффективности, то мне плакать хочется. Не понимаю, как они собираются зарабатывать деньги. Очень важно ставить себе конкретные задачи, измеримые цели и достигать их. И главная цель любого бизнеса, его идея – это приносить прибыль. Иначе в нем нет смысла.

Что касается территориальной экспансии, то сейчас мы стремимся занять ведущие позиции в четырех регионах: в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Возможно, мы пойдем дальше на Северо-Запад. Нам интересны Великий Новгород, Псков, Петрозаводск. Но в регионе мы будем развиваться только в партнерстве с другими ритейлерами – магазинами «Перекресток», «Максидом», «Семья» и другими.

Что касается принципов бизнеса, у нас есть четкое понимание, что мы должны открывать новые аптеки. Их количество – не более 220 в перечисленных регионах. Далее будем повышать оперативную рентабельность каждой точки, уходить от сочетания интенсивного и экстенсивного развития только в интенсивное.

Мне кажется, что основа любого бизнеса – глубокое операционное погружение. Меня посреди ночи разбуди, спроси про операционные показатели аптеки, я смогу рассказать, как обстоят дела в каждой, какие есть проблемы и какие успехи. Считаю, что любой руководитель должен чувствовать бизнес, что называется, на кончиках пальцев. Но если он считает, что стал великим руководителем великой компании, и звезда во лбу загорается – жди беды.

Конкуренты-партнеры

К конкурентам у меня многомерное отношение. Не считаю, что мы должны воевать с ними. Мы вообще очень мирные. Враждуем только с теми, кто пытается наступать нам на пятки. Например, когда другие аптечные сети приходят к нашим арендодателям и договариваются за нашей спиной занять наше место. Мы не любим такие вещи и отвечаем по принципу: «Кто с мечом к нам придет, тот от меча и получит». Обычно нас не трогают, зная, какие мы злопамятные и вредные. Но вообще у «Первой Помощи» прекрасные отношения со многими компаниями. Мы входим в Российскую ассоциацию аптечных сетей, где я являюсь членом координационного совета. Там мы обсуждаем разные вопросы. Поэтому могу сказать, что с конкурентами мы скорее дружим.

Есть у нас интересная идея по аптечному партнерству. Мы, как и многие другие аптеки, выпускаем ряд товаров под собственной торговой маркой, работая при этом напрямую с заводами. Говорим им примерно следующее: «Вы заключаете с нами контракт, производите данную позицию под нашей маркой, и мы ее покупаем напрямую по более низкой цене, в противном случае ваши позиции, которые сейчас присутствуют в нашей сети, просто выводятся из продажи». Конечно, для производителя в таком контракте есть ощутимый минус – он заработает меньше денег, но зато есть и серьезный плюс – стабильность. Мы продаем заказанную позицию в больших количествах, заключаем контракт на определенный объем товара, обеспечиваем плановость.

Многие аптеки, выпускающие продукцию под собственной торговой маркой, ведут себя, как удельное княжество в XIII веке, когда против татаро-монгольского ига каждый боролся самостоятельно и в итоге проигрывал. Поэтому у нас возникла идея, которую мы сейчас активно реализуем с партнерами и конкурентами. Суть в том, чтобы объединиться с несколькими аптеками и выпускать товары под любым общим брендом, условно «Василек» или «Ромашка». Если мы вместе придем к производителю, у нас появится значительная рыночная сила, а у производителя станет меньше причин для отказа, так как речь пойдет о больших объемах производства. Как писал В. Маяковский: «А если в партию сгрудились малые – сдайся, враг, замри и ляг!» Так и здесь. Мне кажется, что изначально в постсоветской России сначала был диктат дистрибьюторов, потом производителей. Они распределяли потоки, говорили, что, кому и как делать. Я считаю, что не должно быть никаких диктатов, но роль аптечных сетей, проводников лекарств потребителю, гораздо важнее, нежели та, которую нам отводят дистрибьюторы и производители. Возможно, через три – пять лет ситуация изменится. Дистрибьюторы вымрут, как динозавры, останутся логистические операторы, производители и аптечные сети, как это происходит в Америке, Великобритании и других развитых странах.

Инновационный подход

В соответствии с нашей миссией мы стремимся сделать так, чтобы покупатель, придя в аптеку «Первая Помощь», получил наравне с желаемым продуктом по оптимальной цене грамотную консультацию. Мы гарантируем качество и высокий уровень сервиса. Хотим, чтобы нас считали инновационной компанией. Многие мои коллеги почему-то полагают, что аптеки 1980-х с закрытыми прилавками и продавщицей, читающей книжку и дающей односложный ответ, – это тот вид, который и сейчас имеет право на жизнь. Я категорически с этим не согласен.

Считаю, что мы должны быть современной аптечной сетью. Если в аптеку приходит много людей, то образуются очереди. Этого никто не любит. Наши фармацевты выходят из-за прилавка и с помощью наладонной кассы принимают заказ. В итоге, когда покупатель подходит к основной кассе, провизор не бегает, собирая лекарства, а сразу их выдает. Скорость обслуживания увеличивается многократно.

Более того, благодаря общению покупателя с фармацевтом растет сумма среднего чека. Людям нравится, когда с ними взаимодействуют индивидуально, отвечают на их вопросы, а не заставляют нагибаться и просовывать голову в окошко.

Средний чек в наших аптеках выше, чем по отрасли, также благодаря интересному позиционированию на рынке: мы не просто аптека, а магазин здоровья. Мы хотим, чтобы к нам приходили люди не только с целью выздороветь, но еще и не заболеть. У нас много продуктов, которые не являются лекарственными средствами. Мы продаем натуральную косметику, продукты питания, ортопедические и детские товары.

Сейчас вместе с другими аптечными сетями мы работаем над изменением законодательства по правилам торговли лекарствами в Интернете. У нас существует интернет-аптека, где можно заказать продукцию, правда, получить товар можно только в аптеке, так как доставка лекарств запрещена законом. Смысл нашего предложения в том, чтобы разрешить интернет-торговлю аптечным сетям, у которых есть необходимые лицензии и склады. Мы хотим утвердить эти изменения в 2014 году. Сейчас проект закона направлен в соответствующие государственные органы.

Мотивация: драйв, гарантии, успех

В компании работают 1700 человек. В моем непосредственном подчинении – 12 топ-менеджеров.

Чтобы работать в «Первой Помощи», необходимо обладать нескольким качествами, которые объединяют нас всех. Во-первых, нужно быть компетентным специалистом в определенной области. Причем компетентнее, чем я. Я должен чему-то учиться у своих сотрудников. Во-вторых, важно иметь чувство драйва и быть нацеленным на результат. «Первая Помощь» – это точно не компания с культурой загородного клуба, где люди встречаются, чтобы попить чаю. У нас есть четкие задачи, и мы их должны выполнять. Хочу, чтобы моим коллегам нравилась их работа. Понятно, что важна финансовая составляющая, но, на мой взгляд, это скорее гигиенический фактор. Деньги никогда не мотивируют напрямую. Человек, который сегодня зарабатывает рубль, а завтра 10 рублей, быстро забывает о том, сколько он получал вчера. Мотивировать может только интерес. Если тебе интересно, то все получится. Удерживать интерес сотрудников к работе получается за счет амбициозных целей, которые перед ними стоят.

Конечно, интерес и драйв – это критический фактор успеха, но не единственный. Компания системна. Это основополагающий принцип работы. Во-первых, когда мы запускаем новый проект, то должны точно просчитать критерии его достижимости. У нас были прецеденты, когда мы запускали симпатичные проекты, которые казались перспективными, а в итоге приходилось их сворачивать. Либо рынок не созрел, либо мы сделали что-то не так. Ничего страшного в этом нет: нужно выдохнуть, закрыть проект, посчитать убытки и двигаться дальше. Во-вторых, каждое подразделение компании – часть общей системы. У всех руководителей есть не только индивидуальная, но и сквозная мотивация, которая объединяет все подразделения. Если, грубо говоря, директор по эксплуатации сегодня поругался с директором по маркетингу, затем из-за этого конфликта не выполнил задачу в срок и в конечном итоге мы, допустим, не открыли аптеку вовремя и понесли убытки, значит, это должно отразиться и на доходах каждого директора, включая меня. Когда люди это понимают, то начинают работать сообща и системно, взаимодействуя друг с другом.