Приемщик автосервиса: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич - Страница 7

Задачи, приоритетные для предприятия, определяются в зависимости от следующих факторов:

– результаты выполнения плана истекшего года;

– тенденции в динамике спроса и предложения в сервисной отрасли в целом, по определенным маркам машин и в конкретном регионе;

– наличие актуальных поводов для приложения особых усилий в развитии сервиса.

Задачи формулируйте так, чтобы способствовать выявлению и устранению проблем. По результатам опроса клиентуры и сотрудников принимайте надлежащие меры, чтобы и сотрудникам, и клиентам было очевидно стремление к улучшениям в работе.

Бесспорно, необходимо вести бухгалтерский учет отдельно по сервису коммерческому и некоммерческому, торговле запасными частями, торговле принадлежностями и торговле расходными материалами. Следует отметить, что не все руководители фирм понимают необходимость раздельного учета финансовых результатов.

Хороший сервис по стандартам крупных автокомпаний предусматривает: высококачественное обслуживание и ремонт техники, доставку машин после обслуживания точно в обещанный день и час, разумные цены, доброжелательное обслуживание заказчиков, эффективную, аккуратную и быструю офисную работу – оформление заказов, подготовку документации и т. д.

Сервисная служба и служба запасных частей являются самостоятельными и весьма эффективными источниками дохода в автодилерской фирме. Роль этих служб в рентабельности фирмы особенно заметна в периоды спадов в экономике, которые обычно длятся дольше, чем подъемы. Агрессивный маркетинг в продаже запасных частей и услуг по ремонту в такие периоды компенсирует негативные последствия снижения продажи машин. Разумеется, потребители тоже хотели бы сократить свои расходы в такие времена. Но обойтись без обслуживания, если машины эксплуатируются, им не удается, не говоря уж о ремонте и окраске кузова после происшествий.

Сервисная служба способствует образованию сообщества клиентов данного дилера из владельцев определенных моделей машин. Предупредительное отношение, качественный сервис, консультирование потребителей помогает сформировать их мнение в пользу приобретения следующей машины у того же дилера.

Задачи сервис-менеджера

Деятельность сервисной службы успешна, если сервис-менеджер учитывает реальности рынка и возможности своих сотрудников, заглядывает далеко вперед в оценке тенденций рынка и изменений в желаниях потребителей и глубоко знает коллективный характер сервисного цеха, индивидуальные тенденции, возрастные различия и т. д.

Сервис-менеджер обычно исполняет следующие обязанности:

• управление цехом в соответствии с задачами дилера;

• разработка программ развития сервиса;

• исполнение политики работы с рекламациями;

• кредитование клиентов;

• направление служащих на собрания, семинары и курсы, устраиваемые дистрибьютором;

• выработка мер по технике безопасности и экологическому контролю;

• оперативное управление сервисной службой;

• совершенствование вопросов гарантийной и сервисной политики;

• выяснение степени удовлетворения клиентов сервисом;

• анализ рынка;

• обеспечение прибыльности операций цеха;

• проверка месячных сводок непродуктивных затрат времени и направление предложений административному менеджеру;

• проверка выработки и расчетов начислений, направление их административному менеджеру для начислений заработной платы и других форм оплаты;

• обеспечение безопасности сотрудников, клиентов, машин, оборудования и собственности фирмы установлением жестких мер по технике безопасности и контролем их исполнения;

• обеспечение эффективного планирования, адекватного имеющимся мощностям и рабочей силе;

• периодическое обновление материалов для публикаций фирмы о сервисе, обеспечение знания всеми сотрудниками изменений в продукции и методах сервиса;

• заказ и содержание необходимых информационных материалов, бланков документации, обеспечение надлежащих процедур оформления ремонтов;

• одобрение предложений бригадиров о закупке оборудования, инструмента, материалов и т. п.;

• разработка и согласование с руководством фирмы долгосрочных планов удовлетворения текущих и будущих потребностей персонала;

• подготовка должностных инструкций для всех сотрудников;

• поиск, выбор и наем персонала в соответствии с потребностями и задачами цеха;

• установление и изменение, по согласованию с руководством фирмы, окладов, повременных ставок и доплат для сотрудников;

• ознакомление каждого нового сотрудника с политикой фирмы и его личными обязанностями и ответственностью;

• разработка письменных программ обучения каждого сотрудника, проведение месячных собраний, периодический пересмотр требований к обучению, контроль соблюдения графика посещения сервисной школы дистрибьютора;

• контроль исполнения обязанностей всеми сотрудниками;

• установление и согласование с руководством фирмы финансовых задач для сервисной службы;

• анализ ежедневных, недельных и месячных финансовых отчетов;

• обеспечение эффективного сотрудничества с другими подразделениями;

• информирование других подразделений об изменениях в продукции.

Методы организации труда

Индивидуальная работа

Сейчас все еще широко распространено закрепление механиков за рабочим местом или рабочих мест за механиками. Оплата труда чаще всего осуществляется за личный труд механиков.

Недостатками такой модели работы являются:

• рабочее место долго занято одной машиной;

• низкое качество взаимообучения механиков из-за отсутствия взаимодействия;

• недостаточная гибкость в планировании работ;

• недостаточная экономичность;

• длительный период ожидания по предварительной записи из-за низкой пропускной способности цеха;

• мало ожидающих клиентов, которых можно было бы “окучивать”, соблазняя витринами магазина запчастей и принадлежностей, – из-за длительных сроков ремонта клиенты оставляют машины и уходят;

• недостаточные возможности контактов сотрудников с ожидающими клиентами;

• отсутствие совместной работы и взаимопомощи;

• поощрение эгоизма сотрудников;

• отсутствие командного чувства, социальной связанности сотрудников в коллективе;

• большие нагрузки на руководство;

• низкий уровень готовности обучаться и скорости обучения;

• большая текучесть кадров.

Бригады

Работа в группах или бригадах дает:

• большую гибкость в использовании кадров;

• ускорение процесса обучения;

• рост командного чувства.

Бригадир в каждой группе берет на себя ответственность за качество работ, дисциплину, организацию труда.

Работа в бригаде позволяет ускорить процессы обучения и развивает коллективное мышление. Но считается, что бригада должна быть небольшой, максимум 4 человека, при работе по сменам по 4-дневной рабочей неделе – максимум 5 человек. Этим гарантируется присутствие как минимум четырех участников и исключается возможность перегрузки бригадира, связанная с потерей производительности.

Одним из вариантов бригадной работы при недостатке квалифицированных кадров является бригада, состоящая из одного специалиста и подмастерьев с разной степенью обученности. В таких бригадах работа выполняется строго по указаниям специалиста “от и до и не более”. Каждую операцию специалист поручает подмастерьям и проверяет после исполнения. Такая организация работы распространена в развивающихся странах с невысоким образовательным уровнем населения (например, Сирия), но в последние годы замечена и в Европе (Чехия).

Многоуровневые рабочие места

Метод многоуровневых рабочих мест используется в течение многих лет в других отраслях – на предприятиях ремонта самолетов, судов, крупного оборудования и т. п.

При многоуровневом методе очередность работ планируется так, чтобы при минимуме времени нахождения автомобиля на подъемнике или другом посту выполнить максимальное количество работ разными специалистами.