Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич - Страница 66

Мультибрендинг в ритейле следует трем методам:

¦ продажа марок конкурирующих изготовителей в различных местах, часто регистрируемых как отдельное юридическое лицо;

¦ продажа разных марок в различных демзалах одного предприятия на общей территории;

¦ продажа нескольких марок в едином демзале.

Мультибрендинг последних двух видов всегда был популярен в малонаселенных странах, таких как Финляндия, где 80 % дилеров продают две или больше марки, а также для марок, которые продаются с трудом и где добавление конкурирующей марки становится потребностью, чтобы дать возможность дилерам остаться на рынке, дополнить портфель моделей их основной марки моделями новых для рынка автопроизводителей, рационализировать их операции и уменьшить расходы, принять модели машин от дилера, который оставил бизнес.

Увеличение количества СТО на территории

Широкая сеть сервисных станций различной мощности – эффективное средство захвата рынка сервиса, тем более что этот рынок пока развит слабо и далеко не все дилеры российских автозаводов, избалованные долгим благоприятным периодом перепродажи машин без всяких обязательств перед потребителями, создают собственные СТО.

Оборудование сети автосалонов и СТО магазинами по продаже запчастей и сопутствующих товаров поможет не только зарабатывать на этих товарах, но и вытеснять с рынка мелкие независимые магазинчики и рынки запчастей. Автокомпании в Европе активно используют этот метод, привлекая независимые сервисы в качестве сервисных агентов или членов сетей на основе “мягкой франшизы”.

Противоконкурентные меры

Если вы еще на стадии бизнес-планирования не видите надежных способов потеснить конкурентов, то вряд ли вы найдете их потом – текущие вопросы не оставят вам времени на обдумывание. Не тратьте время и энергию на борьбу с конкурентами, а предложите клиентам что-то свое, то, чего на рынке нет – новую услугу, новый товар, новое качество. Если товары одинаковы – добавьте услуги, замените упаковку и т. д. Если услуги аналогичны – добавьте товары (полезные мелочи), предложите пакет услуг и т. д.

Аристотель Онассис говорил: “Секрет бизнеса – знать то, чего не знает никто”.

Один из секретов успешного бизнеса:

Отличайся во что бы то ни стало!

Если ты непредсказуем – ты непобедим!

Позднее вам начнут подражать конкуренты, могут и перехватить ваших потребителей. Поэтому лучший способ выигрывать конкурентную борьбу – постоянно обновлять свой ассортимент товаров или услуг, их качество и т. д. Сделайте так, чтобы конкуренты вас догоняли. Если вы стараетесь догнать конкурентов, вы так и останетесь догоняющим. Идите своим путем, устанавливайте свои стандарты обслуживания клиентов – тогда станете лидером в вашем секторе рынка. Пусть догоняют вас.

Известно, что увеличению объема сбыта на рынке при прочих равных условиях способствуют всего два фактора – увеличение платежеспособного спроса и переориентация клиентов от других фирм. Первый фактор – общеэкономический и влиянию не поддается, зато второй – вполне рукотворный, он и является объектом наступательных операций конкурентной борьбы.

К наступательным операциям относят задачи захвата новых рынков с вытеснением с них конкурентов, лоббирование госзаказов, льгот, доведение конкурента до банкротства, поглощение фирмы конкурента и т. п.

Помимо “добросовестной конкуренции”, состоящей в повышении качества техники, сервиса, обеспечения запасными частями, рекламы, на рынке техники практикуется и скрытая деятельность по вытеснению конкурентов с рынков и защите собственных сегментов рынков от конкурентов. Имеется в виду не уголовщина, а специальные акции. Защитные операции – это задачи обнаружения и срыва наступательных операций конкурентов. Крупные фирмы не могут спокойно развиваться, если у них нет систем защиты от скрытых операций конкурентов. Эту защиту обычно поручают осуществлять специализированным фирмам, как правило, не афиширующим свою деятельность, так как эти же фирмы занимаются и наступательными операциями по заказам клиентов. Считается, что дешевле платить за предупреждение проблем, чем за ликвидацию последствий атак конкурентов. Крупные компании для выживания в конкурентной борьбе используют специальные технологии, включающие как методы, подкрепленные серьезными научными разработками, так и методы, находящиеся за рамками добросовестной конкуренции. После кризисов количество заказов на “черный” PR увеличивается.

Для обеспечения выживания и развития компаний привлекаются фирмы, специализирующиеся на выполнении следующих работ:

¦ диагностика процессов и тенденций, могущих привести к кризисным ситуациям;

¦ прогнозирование возникновения, развития и последствий кризисных ситуаций;

¦ осуществление защитного сопровождения;

¦ проведение профилактической подготовки на случай возникновения чрезвычайных ситуаций; разработка программ противодействия таким ситуациям;

¦ организация и координация действий по преодолению чрезвычайных ситуаций и их последствий.

Не принимайте всерьез призывы коллег-конкурентов к поддержанию близких уровней цен на сервис и запчасти, чтобы не быть обвиненным в демпинге. Эти картельные договоренности приемлемы на рынке, который еще не насыщен или уже четко поделен. Пока была возможность – до кризиса 1998 г. – откачивать деньги у нуворишей, высокооплачиваемых служащих и иностранцев, причем емкость рынка казалась неиспользованной надолго, такие договоренности одобрялись многими дилерами – в конкуренцию вносились черты респектабельности. Однако после кризиса рынок почти мгновенно сузился – нувориши полиняли, бывшие высокооплачиваемые, а теперь скромные служащие, купившие дорогие иномарки, стали покупать книжки по ремонту и беречь старые штаны – чтобы самим обслуживать машины. Эти условия – вовсе не временное падение, а приближение к тому рынку, который будет существовать долго и кризис 2009 г. подтвердил это. Снижение цен на оригинальные запчасти после кризиса, необходимое также из-за усиливающейся конкуренции с поставщиками неоригинальных запасных частей, было острой необходимостью. Ставки на сервис были снижены и дифференцированы. Скидки на объем заказа для постоянных клиентов, приуроченные к праздникам и т. п., стали активным инструментом конкуренции.

И демпинг, и упреки в демпинге – это инструменты конкурентной борьбы. Чем громче слышны упреки, тем активнее используют демпинг сами крикуны.

В качестве примера факторов, которые могут стать причиной серьезного, если не катастрофического ухудшения положения компании на рынке, приведу два. Некоторые официальные дилеры жалуются, что их собственные механики, очень неплохо зарабатывающие, тем не менее уводят некоторых клиентов от легального обслуживания, предлагая им ремонт в собственных гаражах или в неофициальных сервисах, где они имеют личные интересы, за значительно меньшую цену. Здесь можно говорить не только о нелояльности механиков, но и о чрезмерно высокой стоимости легального ремонта. Кстати, именно на стоимость ремонта должны обратить внимание службы экономической безопасности – потребители, даже крупные фирмы, теряют интерес к импортным машинам из-за безумных, по сравнению с уровнем доходов, почасовых тарифов сервиса.

Второй пример касается более опасных действий. В одной из прибалтийских стран служба запасных частей официального дилера намеренно завышала цены в своей розничной торговле и в то же время в течение двух лет продавала оригинальные запасные части частному магазину по сильно заниженным ценам. Начальник службы убедил высшее руководство дилерской фирмы, что таким образом он борется с “серым импортом” – якобы тот магазин ввозит нелегально из Европы оригинальные запчасти, сбивая цены, и лучше уж самим поставлять ему запчасти, чем терпеть конкурента. Руководители, как всегда, не снисходящие до изучения проблем торговли запасными частями, верили этому, не сообразив, что такие продажи – либо идиотизм, либо преступление против интересов компании, явно не бескорыстное. Когда сбыт запчастей компанией в целом почти перестал расти, несмотря на рост продаж машин, решили выяснить причины. Проведенная проверка показала, что тому магазину продавались детали всей номенклатуры (он сам не в состоянии был бы импортировать такую гамму деталей и такие объемы), а также запасные части к новейшим моделям и к модификациям, для которых в Европе запасных частей просто нет. В результате компания потеряла до полумиллиона долларов прибыли только на торговле запасными частями, растеряла клиентов, не желавших покупать у нее дорогие запчасти, снизила продажу автомобилей – покупатели были наслышаны о слишком высоких ценах на запчасти, потеряла нескольких субдилеров, которые не захотели работать с дорогими машинами и запчастями, не имея перспектив развития, и оказалась отброшенной назад на радость конкурентам.