Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич - Страница 140

Среднесрочное планирование (обзор сильных и слабых сторон)

Постановка задач Долгосрочное планирование

Исследование клиентуры, тенденций, возможностей)

Изучение конкурентов

Разработка маркетинговой стратегии и ее реализация

PR и контакты с прессой

Планирование развития сервиса

Связь с клиентами

Контроль связей внутри компании

Определение процедуры рассмотрения жалоб и политики “доброй воли”

Руководство сервисом

Руководство отделом запасных частей

Надзор за соответствием персонала занимаемым должностям Определение ролей и ответственности

Планирование обучения, ведение учета проведенного обучения Помещения (развитие, ремонт, обслуживание, уборка)

Системы связи и компьютерные сети

Стратегия и контроль финансовой деятельности

Пересмотр специальных предложений по финансированию клиентов

Отчеты

Операционные обязанности Получение и анализ отзывов клиентов Ответственный за заботу о клиентах

Получение и анализ отзывов клиентов отдела продаж автомобилей

Получение, рассмотрение и регистрация жалоб

Ведение клиентской базы данных / базы данных об автомобилях

Оптимизация склада запасных частей

Ведение учета (проблемы, решенные с первого раза)

Проверка состояния наружной рекламы и информационных щитов Проверка соответствия корпоративной символике Проверка состояния помещений, в которые есть доступ клиентам Чистота и порядок приемной и административных помещений Согласно рекомендациям одной из автокомпаний, оценивая качество работы сотрудника, необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:

¦ какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;

¦ как служащий понимает свои задачи;

¦ как, по мнению служащего, он должен применять свои навыки и как он старается исполнять свои функции;

¦ манера, с которой служащий фактически относится к работе;

¦ почему служащий относится к работе именно так;

¦ как тщательно служащего нужно контролировать;

¦ самостоятелен ли служащий, компетентен ли, анализирует ли и независим ли в принятии решений;

¦ каков служащий в сотрудничестве с другими;

¦ чувствует ли себя служащий членом команды и будет ли следовать за лидером;

¦ присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;

¦ способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;

¦ имеет ли творческие способности;

¦ какова степень самоорганизации;

¦ насколько терпелив, стабилен и методичен;

¦ как быстро служащий исполняет задания;

¦ насколько хорошо переносит длительные перегрузки;

¦ может ли проявлять независимую инициативу и обладает ли энергией, чтобы работать быстро;

¦ может ли легко и эффективно изменять приоритеты;

¦ насколько требователен и точен в мелочах;

¦ будет ли исполнять политику фирмы;

¦ насколько хорошо может работать без инструкций;

¦ гибок ли в спорных ситуациях;

¦ может ли быстро добиваться продаж;

¦ насколько знающий и чуткий;

¦ насколько стоек и вынослив для длительной работы в напряженных ситуациях;

¦ каковы его моральные устои;

¦ какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его труда;

¦ какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;

¦ какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;

¦ как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;

¦ в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;

¦ как получить наибольшую отдачу от сотрудника;

¦ кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять эту работу.

Аттестация руководителями

Руководители, контролируя персонал, чаще всего ограничиваются лишь повседневными впечатлениями. При этом возможны нелестные субъективные оценки или предубеждения, которых следует избегать в интересах сохранения здоровой обстановки в коллективе.

Поэтому обязательна периодическая аттестация сотрудников и последующее собеседование с каждым из них.

Аттестация проводится в следующих случаях:

¦ выявление на предприятии слабых мест, обусловленных недостатками в работе персонала;

¦ планирование кадровых перестановок в целях улучшения результатов работы, для обеспечения большей гибкости руководства или для замещения руководящих должностей;

¦ предстоящее обсуждение вопроса о зарплате;

¦ очередное собеседование с сотрудниками, проводимое с определенной периодичностью в целях стимулирования работы коллектива.

Для регулярного стимулирования коллектива аттестация должна проводиться не реже одного раза в два года. Приоритетным правом аттестации обычно наделяется непосредственный руководитель. Так как аттестация обязательно должна сопровождаться последующим собеседованием с аттестуемым, то от руководителя требуется не только объективность в суждениях, но и умение вести разговор дипломатично, чтобы он не превратился в препирательство с критическим уклоном и неизбежными негативными последствиями, а привел к деловому соглашению о мерах по устранению недоработок.

Основное внимание при аттестации уделяется эффективности работы и связанным с этим вопросам. Если сотрудник переводится на другое место работы или повышается в должности, то это требует оценки его личных качеств и соответствия новому назначению. Следует отдавать предпочтение аттестации в письменной форме, т. е. использованию типового документа, который предопределяет дифференцированный подход по каждому из критериев и наилучшим образом выявляет достоинства и недостатки оцениваемого сотрудника. Кроме того, результаты получаются более объективными, сопоставимыми и при необходимости легче воспроизводятся, нежели при нестандартном подходе. Ниже приведен примерный аттестационный лист, содержащий основные критерии оценки сотрудников. Он составлен по рекомендациям ряда автокомпаний.

Аттестационный лист

Фамилия аттестуемого_________. Занимаемая должность_______________.Перспективная должность____________________________

Шкала оценок в баллах: 0 – ниже среднего уровня, 1 – средний уровень, 2 – выше среднего уровня, 3 – явно выше среднего уровня

A. Производительность труда. Отношение к работе

Всего по разделу А:______________________________

B. Личные качества и поведение

Всего по разделу В:______________________________

При аттестации не исключены ошибки. Принципиальный руководитель, полагающий, что хорошая работа подразумевается сама собой, как правило, аттестует сотрудников строже, чем уступчивый, избегающий каких бы то ни было конфликтов.

Однако и сам аттестуемый может своим поведением способствовать искажению оценок, если, например, в присутствии руководителя он из принципа ведет себя иначе, нежели обычно. Поэтому в обязанности непосредственного руководителя входит просмотр аттестационного листа на предмет достоверности оценок и улаживание, при необходимости, возникающих недоразумений. Аттестация имеет смысл только при условии последующего ее обсуждения наедине с аттестуемым. При этом главная цель – совместно выявить, обсудить и последовательно устранить негативные причины или иные несоответствия.

Если аттестация позволяет указать на явные недоработки, то сначала нужно выяснить причины, которые могут быть, например, следующими:

¦ нежелание аттестуемого работать лучше;

¦ неумение работать лучше из-за недостатка знаний или способностей;

¦ отсутствие на предприятии условий для нормальной работы или наличие обстоятельств, препятствующих ей.Придя в ходе собеседования к согласованному результату, следует вместе наметить меры, понятные и приемлемые для аттестуемого. Для этого рекомендуется выслушать его предложения. Руководитель должен дать понять, что он несет ответственность за реализацию намеченных мер и не оставит сотрудника без поддержки.