Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS - Шульц Говард - Страница 71

Это послужило нам хорошим уроком. В следующее Рождество мы добавляли в latte настоящий гоголь–моголь.

Хороший руководитель компании держит в голове общую картину происходящего, а остальные сосредотачиваются на деталях. Но он также должен настойчиво добиваться, чтобы главы отделов консультировались друг с другом, и исследовать более серьезные последствия изменения политики. Решение сократить расходы или повысить эффективность пойдет на пользу только в том случае, если оно соответствует долгосрочным целям, которых пытается достичь компания.

Как подняться над толпой в перенасыщенной товарами стране

Какие бы ошибки мы ни совершали внутри компании, главная причина неудачного рождественского сезона была внешней. В течение декабря мы слышали тревожные отчеты других розничных торговцев. Gymboree, великая компания, терпела 19%-ные убытки по сравнительным показателям. Computer City показывал спад продаж на 8%. У Melvyn - на 1,4%. По всем Соединенным Штатам, по данным Telecheck Services, показатель продаж в одной торговой точке за декабрь упал на 4,1%.

Наши неприятности казались менее серьезными. Мы начали месяц с положительным показателем продаж в одной торговой точке в 1%.

Проблема явно была масштабнее, чем Starbucks.

США перенасыщены товарами, слишком большое количество торговых компаний гоняются за слишком малым количеством потребительских долларов. Просто выбор для потребителей так велик, что им трудно мудро распорядиться своим чистым доходом.

К тому времени, как Starbucks вступила на общенациональную арену, в начале 1990–х, перенасыщение рынка уже стало серьезной проблемой. Каждый год нам все с большим трудом удавалось привлечь внимание покупателей. Наш рекламный бюджет не столь велик, как у крупных компаний. Люди стали более занятыми и менее склонными исследовать новые магазины и заходить в новые кафе.

И все же перенасыщение создает для Starbucks огромные возможности. В отличие от компаний, выпускающих полуфабрикаты, мы можем устанавливать связь с людьми, с одним за другим. А поскольку мы стараемся неизменно предоставлять клиентам высококачественный продукт и высококачественные ощущения, когда другие становятся посредственностью, мы выгодно выделяемся на их фоне.

Но удивлять и доставлять удовольствие клиентам становится год от года все труднее. Покупатели ждут от нас высокого уровня обслуживания. Как любая хорошая торговая организация, мы постоянно стараемся отличиться тем, что предлагаем товар или услуги, которые они не могут найти нигде больше. Нам приходится трудиться, чтобы обеспечить большую глубину, большее разнообразие и богатство дизайна кофеен. Вместо того, чтобы двигаться по шоссе строго между пунктирных линий, нам приходится иногда отскакивать от заградительных перил.

Покупатели всегда ищут чего-то новенького и интересного, особенно в Рождество. Этот спрос вынуждает торговые компании всей Америки постоянно обновляться и изобретать, а нас — тем более. Мы должны и дальше стараться создавать новые товарные категории, поражающие воображение потребителей.

Каждая розничная компания мечтает о товаре, который произвел бы эффект разорвавшейся бомбы и был бы сметен с полок. Таким товаром стал для нас Blue Note Blend CD в марте 1995 года и Frappuccino летом 1995 и 1996–го. Но выпускать подобное каждые четыре недели невозможно.

Вот почему, даже видя душераздирающие показатели рождественского сезона, я продолжал теребить отделы научных исследований и маркетинга, чтобы те не бросали попытки разработать новые продукты. Чтобы вернуть интерес и расположение клиентов, они необходимы.

Хотя мы и определили очевидные внешние тенденции, ставшие причиной низкого объема продаж, было бы неправильно откинуться в кресле и сказать: «У всех сейчас плохой год. Это не наша вина». Надо изыскивать способ подняться над суетой в стране, перенасыщенной товарами.

Лучшие СЕО одновременно дальнозорки и близоруки

В тот год мы так ничего и не придумали. В начале января, когда были объявлены показатели продаж, цена акций упала. В том же месяце мы высчитали, что недобрали всего 1 % до запланированного объема благодаря умелым корректировкам Орина. Starbucks все еще была чрезвычайно прибыльна, но доходы росли не так быстро, как мы предсказывали.

Тем не менее аналитики Уолл–стрит были неумолимы. Некоторые обвиняли меня и мои товарные инновации в отвлечении компании от ее основного бизнеса. История, говорил один из них, показывает, что самая большая опасность для торговых и ресторанных компаний заключается в потере концентрации: «Когда такое происходит, вся ценность брэнда, созданная компанией, начинает теряться. Мы предпочли бы видеть, что больше внимания уделяется работе в кофейнях».

Эти слова привели меня в ярость. Они являются примером как раз той близорукости, которая раздражает в Уолл–стрит многих СЕО. Компания, чье руководство не ориентируется на далекое будущее, никогда не перерастет сегодняшних, кратковременных веяний.

В течение тех месяцев даже внутри Starbucks некоторые ворчали, будто я слишком давлю на них, требуя работы над долгосрочными проектами, когда наш основной бизнес нуждается в срочном ремонте. В голосах некоторых людей слышалась негодование. Пока они разгребали послерождественский беспорядок, я уже играл со своими новыми «игрушками»: мороженым, Frappuccino в бутылках, большим новым контрактом с United Airlines.

Неужели я ослеп? Нет. Мой взгляд сосредоточился на далеком будущем. Я смотрел за угол, чтобы увидеть, что ожидает нас дальше. Procter & Gamble только что приобрела одного из крупнейших поставщиков кофе в зернах для супермаркетов Millstone Coffee of Everett из Вашингтона.

Крупнейшие игроки преследуют нас? Надо ли нам пересмотреть свое первоначальное решение не продавать свой кофе в супермаркетах? Какие продукты следует создать, чтобы они были только наши, которые заняли бы недосягаемую для других нишу на рынке, где все шире растет конкурентная борьба? Каким образом мы можем использовать брэнд Starbucks, сохранив его элегантность и стиль, но привлекая все больше клиентов? Нам нужно преследовать далеко идущие цели, связанные с построением брэнда Starbucks путем создания новых продуктов. Чтобы подготовиться к 2000 году, эксперименты должны начаться немедленно.

Улучшив свою систему производства, розничных операций и планирования, Starbucks стала лучше справляться с ближайшим будущим. Во время рождественского сезона 1996 года мы избежали многих проблем, которые осаждали нас годом раньше. И снова общий климат в области розничной торговли был не слишком благоприятным и погода — неважной, особенно на северо–западе, на Тихоокеанском побережье. Рост продаж в одной точке в 2% был не так хорош, как хотелось. Но наша тактика сдерживания расходов сработала хорошо, и прибыли оказались соответствующими средней предварительной оценке Уолл–стрит. Мы знали, чего ожидать, и реакция фондового рынка не была слишком резкой.

Мы сделали все, что могли, для обеспечения высокого объема продаж во время праздничного сезона в 1996 году. Мы выучили свои уроки. Мы действовали в соответствии с тщательно выверенным планом и, обладая намного более точными прогнозами, упаковали столько кофе, сколько требовалось. Более того, мое настроение было более оптимистичным, и это отразилось на всем происходящем. Я не ждал, что в последнюю минуту произойдет рождественское чудо, и сконцентрировался на перспективах на будущий год. С новым вице–президентом по сбыту, Питером Гиб- бонсом, пришедшим из Disney, и расширенным составом лабораторий Дона Валенсии у нас были наготове для летнего сезона новые продукты.

На второй год мы были спокойнее. И отсутствие сногсшибательных рождественских продаж еще не конец света. Почему? Потому что мы все знали, какова ценность нашей работы для будущего, как брэнда, так и компании. Рождественские продажи не могут решить судьбу Starbucks.

Уолл–стрит тоже поняла это, и цена акций в январе стала расти, отражая благоприятные перспективы на 1997 год.