Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS - Шульц Говард - Страница 63

Растешь сам — помоги росту других

Любая компания, расширяющаяся так же быстро, как Starbucks, неизбежно сталкивается с тем, что это может оказаться болезненным для отдельных людей.

Это тяжело, но нам пришлось отпустить неравнодушных, преданных сотрудников, которые недотягивали до следующего уровня. Никогда не забуду тот день, когда один верный, давно работающий партнер пришел ко мне в кабинет в слезах, потому что его управляющий сказал, что у того нет необходимых знаний и навыков, чтобы оставаться на своей должности.

«Это моя компания, черт побери!», — кричал он. К счастью, он смог найти другую должность в Starbucks, но кому-то пришлось и уйти. У меня от таких историй сжимается сердце, но как далеко нам следует идти, помогая отдельным людям, если они не вносят вклад, какого мы от них ждем?

Требования на рабочем месте и интенсивность труда в Starbucks для многих слишком высоки. Некоторым людям труднее других сохранять страсть к работе изо дня в день, из года в год. Но когда вы так долго делили с кем-то мечту и цель, наблюдать, как они уходят, нелегко.

Но как отрадно наблюдать за развитием одаренных людей, которым удается расти вместе с компанией. Не так давно на заседании совета директоров одна из них провела высокопрофессиональную и весьма убедительную презентацию. Это была Кристин Дей, теперь вице-президент Starbucks по операциям по обслуживанию, в ее обязанности входит стратегическое планирование для нашего крупнейшего подразделения. Та самая Кристин, которая пришла в II Giornale в качестве моей помощницы, когда у нас была всего одна кофейня.

Успех Кристин — прекрасная иллюстрация к тому, какие существуют возможности сделать карьеру в быстро расширяющейся компании. Но и ее развитие происходило не без тревожных моментов. Ей пришлось забыть о многих вещах, которыми она занималась раньше, и вжиться в новую роль, с более узким кругом обязанностей. До 1990 года она управляла закупками, грузоперевозками, инвентарем и координировала строительство новых кофеен.

В 1990 году, когда график открытия наших кофеен интенсифицировался с каждым годом, Кристин стала вице–президентом по планированию кофеен. В апреле 1995 года она перешла в отдел розничных операций. Ей пришлось учиться жить в условиях постоянных изменений и давления, а некоторые ее коллеги предпочли не приспосабливаться к работе в крупной компании.

Кристин приняла видение Starbucks как свое собственное, как это сделали многие другие менеджеры компании. «Мы верим, что продукт, люди, с которыми мы работаем, и атмосфера обладают ценностью и качеством. Вот что делает компанию особенной».

Хотя Кристин — единственная, кто из ассистента превратился в вице-президента, в Starbucks многие предпочли остаться и расти вместе с компанией, несмотря на все трудности. Гей Найвен пришла в 1979 году, в ее обязанности входило отвечать по телефону в приемной директора по сбыту, когда у старой Starbucks было всего три магазина. Когда мы выросли до 50 кофеен, она возглавила отдел розничной закупки товара.

С тех пор она разработала многие программы обучения в области розничной торговли, став нашей главной рассказчицей и помогая посвящать новых людей в культуру компании.

Дебора Типп Нок в 1982 году заведовала кофейней, сегодня она — вице-президент по рынкам и продуктам. Дженнифер Эймс–Карреман в 1986 году стала первой бариста в II Giornale, позже возглавила розничные операции на северо–западе, а затем стала директором по розничной торговле кофе. Бесчисленное множество других людей, еще не потеряв страсть, которая привела их сюда, нашли разные способы сделать блестящую карьеру. Многие из тех, кто помог отшлифовать наше Заявление о миссии в 1990 году, остались на заводах по обжарке, или на складе, или в кофейнях.

Из кабинета СЕО нелегко оценить, насколько хорошо наша страсть приживается на новых рынках. В декабре 1996 года я заработал много «миль частых полетов», посетив предрождественские встречи отделов продаж в Калифорнии, Новой Англии, Висконсине и Канаде. На каждой я был главным докладчиком.

Одно из таких собраний прошло в Ньюпорте, Роуд Айленд, и встречались на нем партнеры из Нью–Йорка, Нью Джерси, Филадельфии и Новой Англии. Мне не давало покоя, что Восточное побережье–довольно трудный регион. Мне говорили, что там все относятся к работе и работодателям с известной долей цинизма. Я опасался, что вдали от Сиэтла культура Starbucks даст трещину.

Но к собственному удивлению был буквально ошеломлен теми энергией и страстью, которые видел в каждом регионе, особенно в Новой Англии. Переезжая из города в город, я слышал, как руководители делали упор на одни и те же темы, люди реагировали одинаково. Я видел улыбки и энтузиазм в тех же ситуациях, что и везде. Партнеры подходили, чтобы сказать, что никогда раньше не работали в столь небезразличной компании.

Эта поездка показала, что везде есть люди, которые хотят верить, что работа может быть увлекательной и стоящей, а не «от звонка до звонка». Я не могу помнить их всех по именам, и мы уже не в состоянии быть так близки, как были в 1987 году, но Starbucks все еще может быть работодателем, которого выбирают, потому что она создает такую атмосферу товарищества, заботы и эмоциональной отдачи, какую не везде найдешь.

ГЛАВА 21. Насколько социально ответственной может быть компания?

Как СЕО я несу ответственность сначала перед людьми Starbucks: партнерами, клиентами и держателями акций. А также перед создателями компании, заложившими основу того, чем она является сегодня.

По–моему, «корпоративная ответственность» (термин, использованный президентом Клинтоном на конференции СЕО в мае 1996 года) означает, что руководство должно хорошо заботиться о людях, выполняющих работу и пекущихся о процветании тех сообществ, в которых они живут.

А как насчет «социальной ответственности», о которой часто говорят компании, жертвующие некоторый процент доходов на благотворительность, или продающие продукты органического происхождения, или пытающиеся сохранить тропические леса? Наша компания не поддерживает никаких политических течений, но поощряет разнообразие мнений своих сотрудников. Однако я думаю, это хорошо, когда нас относят к таким организациям, потому что «позитивный вклад в окружающую среду» уже давно является частью нашей миссии.

И все-таки, как работодатель и акционерная компания Starbucks должна сохранять и развивать свой бизнес. Нам нужно генерировать прибыли, чтобы показать, что компания здорова и хорошо управляема. Фактически, мы никогда не раздавали дивидендов; все наши прибыли идут в дело.

Некоторые держатели акций считают, что компании не должны отдавать деньги на благотворительность; они предпочитают принимать такие решения напрямую, а не посредством акций, которыми владеют. Но у меня другое мнение. Чтобы отразить коллективные ценности наших партнеров, Starbucks как компания должна поддерживать серьезные благотворительные мероприятия, как в регионах, где расположены наши кофейни, так и в странах, где выращивают кофе.

Кто же определяет, какие благотворительные мероприятия поддерживать, и каким образом? И как далеко следует заходить в исполнении этой обязанности, если это вступает в противоречие с потребностями развития нашего брэнда и бизнеса? Эти вопросы становятся все острее по мере нашего роста и усиления способности влиять на общество.

Неудачнику, ставшему победителем, не сочувствуют

До акционирования в 1992 году Starbucks была просто компанией из Сиэтла, боровшейся за выживание и пытавшейся расти. Потом отношение общества начало меняться. Появились язвительные замечания. Поняв, что мы уже не неудачники, люди начали пытаться сбить нас с ног.