Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви - Карнаух Иван - Страница 17

Нестандартное решение:

– учет психологических особенностей людей.

Нестандартный вариант решения проблемы воровства заключается в выполнении определенной комбинации действий, шагов, которая сочетает в себе экономические и психологические аспекты. Есть люди, склонные к воровству, и те, кто не подвержен этому греху (хорошие результаты дает тестирование). Поэтому на места, наиболее уязвимые с данной точки зрения, ставятся люди, которые не подвержены пороку. Кроме того, для сотрудников, занимающих ключевые посты, создается система экономического стимулирования, которая лишала бы, так сказать, обоснованной потребности в воровстве. Это первый шаг.

Мы говорили, жесткий контроль противоречит природе настоящего бизнеса, но тем не менее бизнес без контроля немыслим. Это естественно.

Следовательно, второй шаг – включение механизмов власти. Причем на субъективном личностном уровне. Надо использовать свойство некоторых людей создавать психологическую атмосферу подконтрольности ситуации. Общаясь с ними, сотрудники чувствуют, что есть над ними догляд, «высший глаз», что всегда в конечном итоге все выяснится и т. д.

Третий шаг – это наведение элементарного порядка. Высокая степень организации бизнес-процесса исключает плохой учет материальных ценностей и их разбазаривание.

Воровство – одна из самых сложных проблем. Она решается только комплексом мер. Описанную очередность действий борьбы с воровством можно варьировать, исходя из ситуации.

2.4. Бизнес – это собственник, или как расставить все по местам

Как известно, для своего блага и удовольствия других всяк сверчок должен знать свой шесток. Только вот как его правильно найти? В соответствии с уже упомянутым принципом Парето, один человек (определим объем выполняемой им работы как 20 %) создает 80 % стоимости, которая получается в результате этого бизнеса. Вся остальная команда, пусть и достаточно многочисленная и вроде бы выполняющая по времени и объему большую работу (примем ее за 80 %), реально создает лишь 20 % стоимости.

Вывод:

– бизнес и основная часть доходов от него создаются одним человеком.

Это, кстати, является экономическим обоснованием существования института частной собственности.

Работая в частном предпринимательстве, люди очень и очень скоро осознают, что бизнес – это дело одного человека.

Когда предприниматель осознает свое место в бизнесе, он определяет в нем место и для каждого подчиненного. В том числе и для тех, кто когда-то вместе с ним стоял у истоков предприятия. Он их оценивает. Он собственник, а остальным отводится роль партнеров или наемных работников.

Но осознать, каков человек, – это одно, реализовать выводы на практике гораздо сложнее. Ведь коллег связывают не только производственные отношения, но зачастую дружеские или родственные узы. Так как же быть?

Стандартные решения:

– ликвидация команды соратников;

– создание коллективного бизнеса.

Первое стандартное решение, которое приходит «в запале», – выгнать тех, с кем начинали совместное дело, если они уже «не тянут». Каков результат? Команда друзей распадается, а дело разваливается совсем или частично. Большой бизнес усилиями одного человека не поддержишь. Пусть он даже создает 80 % конечного результата. Не хватает еще 20 %.

Для стабильного существования предприятия необходима определенная структура верхнего уровня управления. Если дело покидают сразу несколько нужных специалистов, то образуются «пустоты», и под тяжестью остальной «массы» бизнес может провалиться. Рухнет он или нет, во многом зависит от того, на какой стадии развития организации решается проблема установления новых взаимоотношений собственника и остальных участников бизнес-процесса.

Предположим, ситуация, что называется, назрела. Если инерция бизнеса велика (это зависит от его вида и экономических условий) и какое-то время все идет как бы само собой в заданном русле, то собственник успевает набрать новую команду. Если инерция мала, то наступает откат назад.

Второй стандартный способ решения проблемы «собственник и соратники» – создание коллективного бизнеса. Формируется, например, совет директоров, который каким-то образом пытается находить совместное решение, устраивающее все стороны. Но… реально коллективное ведение дел влечет за собой потерю управления. Бизнес становится неэффективным. Потому что на самом деле

Если попытаться работать коллективно, ничего хорошего не выйдет. Обратите внимание: в настоящее время практически все коллективные органы управления выполняют чисто номинальную функцию, а ответственные решения принимаются только индивидуально. Но из этой на первый взгляд удручающей, тупиковой ситуации есть достаточно простой выход.

Нестандартное решение:

– формирование модели поведения собственника.

Поскольку разогнать нерадивых нельзя, а коллективно думать не получится, то необходимо разделить сферы работы, расставить людей по местам и продолжать трудиться, оставив реальную власть в руках владельца бизнеса. Иными словами, нужно провести разделение на «собственника» и «управляющую команду». Если сказать еще точнее, то хозяин предприятия должен оставить под своим контролем сердцевину бизнеса (то, что ему лучше всего удается, то, что дает 80 % результата), а остальные полномочия передать управляющей команде.

Способ передачи второстепенных полномочий при одновременном выделении бизнес-ядра – собственника – позволяет решить проблему взаимоотношений в коллективе кардинально и эффективно.

Что обычно понимается под передачей, делегированием? Это, как правило:

– определение размеров передаваемого участка работы;

– установление границ властных полномочий с последующим постоянным контролем за выполнением обязанностей.

То есть имеются в виду все те же должностные инструкции и обязанности.

Но есть одно «но». Обычно проблему делегирования решают по трафарету. Если ты по профессии бухгалтер – на тебе финансы. Строитель – будешь руководить строительным подразделением.

Однако, чтобы получить действительно качественный результат, необходимо предварительно провести кадровый аудит, определив, кто из членов команды на что способен. Построение команды в каждой фирме происходит индивидуально. Это зависит как от психотипических особенностей собственника, так и от вида бизнеса (подробнее см. ниже).

С нашей точки зрения, делегирование – это, скорее всего, не технологический, а глубоко личностный процесс, который предполагает нахождение зоны максимальной эффективности самостоятельного труда работника. Только в этом случае человек, облеченный полномочиями, будет действительно качественно выполнять свою работу. Итак:

Процесс разделения полномочий должен проходить постепенно, последовательно. Зачастую нет никакой необходимости выбрасывать старую команду за борт. Нужно лишь найти для этих людей новое место, соответствующее их возможностям. При таком подходе не страдают ни бизнес, ни люди.

Если проблема взаимоотношений между собственником и соратниками наконец-то решена, то готовьтесь решать следующую задачу. Жизнь ведь не терпит пустот, что-нибудь да подбросит.

2.5. Бизнес – это команда, или как работать в команде

Допустим, что круг людей, которые будут заниматься вместе с вами бизнесом, сформировался. Но пока это – набор индивидуумов, пусть даже превосходных специалистов, занимающих кресло в соответствии со своими природными склонностями. Лебедь, Рак и Щука тоже были трудолюбивыми работниками – а результат известен. Чтобы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работать единой командой.