45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя - Батырев Максим - Страница 41

История грустная и поучительная. В ту самую нашу последнюю встречу Вера решила воспрять духом и совершить подвиг. У нее была сложная жизненная ситуация, но раз директор сказал, что пора собраться, значит, нужно собраться. Как бы ни было тяжело. И она целый месяц, можно сказать, взрывала асфальт, предпринимая неимоверные усилия над собой, чтобы доказать мне, что может добиваться высоких показателей. По итогам месяца Вера заняла второе место по компании, но я ей ничего не сказал. Никакой обратной связи от меня она не получила. У человека наступила депрессия, но в следующем месяце она опять совершила подвиг и опять добилась качественного результативного скачка. И опять от меня не последовало обратной связи. Вера рассказывала мне в вагоне метро, как плакала по вечерам, потому что считала это неправильным и несправедливым, – ведь она действительно старалась, и старалась именно из-за слов, которые я ей сказал. И в коридорах офиса за все это время мы тоже ни разу не встретились.

И вот она стоит, говорит все это, говорит, как справлялась с собой, чтобы не держать на меня обиду, как каждый день начинала работать и настраивать себя на созидание, как ей было больно оттого, что я поставил ей задачу и, когда она справилась, даже не похвалил ее…

Тогда я не просто понял, а как будто на себе прочувствовал, что побудить к чему-то – а потом не спросить о выполнении – значит создать сотруднику огромную демотивацию. И чем влиятельней твоя роль в организации, тем большей силы удар ты наносишь своим безразличием.

Конечно, можно оправдываться, и сколько угодно. Можно говорить, что это была мимолетная фраза, что эти слова не являлись задачей в классическом понимании… Но все-таки, раз уж ты обратил внимание на некий вопрос, будь добр, поинтересуйся, что потом с этим стало.

Иначе можно надломить подчиненного.

Более глубоко изучая этот вопрос, я понял следующее: мы должны позволять своим людям реализовывать их главную потребность – быть суперменами в наших глазах. Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

И, соответственно, человек, который «забил» и не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя и подпортил себе репутацию.

Это и есть те моменты, когда люди начинают понимать: их руководители обладают по-настоящему сильной властью.

И даже мимолетом брошенные слова в адрес подчиненного могут превратиться в задачу, о выполнении которой ты обязан потребовать доклада.

Будь это высказанное пожелание бросить курить, вопрос о текущем этапе выполнения проекта, продажа какому-то клиенту или глобальная задача изменить мир.

40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость

Павел Михайлович Гориславцев заканчивал Executive MBA c красным дипломом. Это был не тот MBA, который сейчас можно получить даже в школе швей-мотористок, а настоящий, серьезный, мощный курс по выращиванию «крайних» управленцев.

Практически после каждого занятия в бизнес-школе наш собственник собирал в одной из аудиторий всех менеджеров и начинал политинформацию. Он воспитывал менеджеров, учил их, анализировал реальные ситуации из жизни (называя их новомодным словом «кейс») и разбирал, как правильно было тогда поступать. Он приглашал к нам в офис лучших преподавателей, чтобы они читали лекции, а с помощью Абсолютного Консультанта Тиграна Арутюняна нам вообще удалось создать стратегию, которую мы успешно претворили в жизнь спустя пять лет.

Мне как молодому менеджеру было безумно интересно присутствовать на таких мероприятиях, впитывая в себя, словно губка, все, что говорит П. М.

Спустя несколько лет Тимур тоже начал проводить такие же мероприятия для менеджеров департамента продаж, а спустя еще год эту эстафету подхватил и я. Такие встречи мы называли политбеседами. И проходят они до сих пор с регулярной периодичностью.

Зачем это нам?

Дело в том, что так мы формируем, как мы говорим, «единый понятийный аппарат». Это нужно для того, чтобы люди, которые работают вместе с нами, лучше нас понимали. И работает это на 100 % из 100 %. Человек, выросший с тобой в одной культурной среде, будет близок тебе по духу и по пониманию. И чем больше у вас общего, тем лучше вы будете друг друга понимать и тем быстрее ваши сотрудники будут принимать ваши задачи.

Как-то прочитал в интернете следующую статейку:

Так же точно и в общении с вашими подчиненными. Если ваш 32-й сотрудник будет знать, что вы имеете в виду, когда даете ему такую-то команду, то у вас может высвобождаться до половины рабочего дня на другие благие дела.

Я постоянно воспитываю и обучаю людей, и, как мне кажется, они все время растут вместе со мной. Однажды одна из моих менеджеров почти на полтора месяца выпала из наших рядов, а когда вернулась, было видно невооруженным взглядом, что она потеряна и сильно отстает от остальных. Приходилось отдельно заниматься приведением ее понятийного аппарата в норму. Наверное, именно в этот момент я действительно осознал, насколько важно в нашей жизни синхронное развитие в едином понятийном поле.

В 2007 году я открыл в нашем департаменте проект «Кинозал – золотая коллекция». Мы показывали в конференц-зале фильмы, нужные и полезные для бизнеса, считая, что нашим менеджерам и сотрудникам необходимо их посмотреть.

Для того чтобы сотрудники ходили в кино (кстати, в дни показа мы осознанно жертвовали целым часом рабочего времени), мы давали по офису настоящую рекламную рассылку, завлекая людей лучше, чем это делают некоторые кинопрокатчики. Вот пример одного из текстов: