Падение титанов. Сага о « «Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях - Новиков Н. - Страница 45

Неудивительно, что закрытие «Олдсмобиля» обходилось Джи-эм более чем в миллиард долларов. У компании столько было связано с этой маркой, что рассказы о пострадавших от закрытия дилерах задевали Вагонера лично. В результате травматичность закрытия «Олдса» приостановила разговоры о закрытии некоторых других марок, так же как недавняя забастовка во Флинте сделала любые рассуждения об открытом противостоянии СРА ересью. «На газ» Вагонера превращалось в «тише едешь — дальше будешь».

За какой-то год руководства «Дженерал моторс» Вагонер начал подходить к вопросу решения фундаментальных структурных проблем компании гораздо более обстоятельно и осторожно. Вместо того чтобы поднимать больные вопросы в переговорах с профсоюзом, Джи-эм просто годами сокращала трудовой ресурс почасовиков за счет естественной убыли штата и уходов на пенсию. Подобным же образом, формально не закрывая очередных подразделений, Джи-эм постепенно объединила три из них: «Понтиак», «Бьюик» и Джи-эм-си — в мультибрендовую франчайзинговую фирму, продукцию которой дилеры реализовывали совместно.

Такое перестраховочное поведение явно было призвано минимизировать угрозу забастовки со стороны разъяренных профсоюзных деятелей и угрозу исков со стороны обиженных дилеров. Однако, отвергая стратегию решительных действий, Вагонер, по сути, ставил на то, что стабильный рост прибыли в последующие годы обеспечит Джи-эм необходимые финансовые потоки. А прибыли он планировал получить несколькими рискованными способами, один из которых и вовсе не имел отношения к автомобилестроению.

В 2002–2006 годы Америка переживала один из крупнейших бумов жилищного строительства в своей истории. Финансовая ветвь «Дженерал моторс» Джи-эм-эй-си активно занималась делом, которое в то время казалось весьма прибыльным: расширяла свой основной бизнес (финансирование дилеров и покупателей Джи-эм) на ипотечные займы для покупки жилой недвижимости. И стратегия эта приносила чудесные финансовые результаты.

В 2002 году Джи-эм-эй-си предложила выдавать ипотеку и коммерческим предприятиям. На обсуждении вопроса в совете директоров один из них возразил, что выгоднее развивать ипотеку жилья, поскольку в этой области у компании, по крайней мере, есть опыт. Директором этим был Стэн О'Нил из «Меррилл Линч», через несколько лет одобривший вхождение собственной компании на ипотечный рынок. Однако еще до конца десятилетия ипотека сгубила и «Меррилл», и Джи-эм-эй-си, и множество других финансовых фирм. О'Нила выгнали из «Меррилл Линч», а сама компания, ставшая таким же символом Америки, как и «Дженерал моторс», была продана.

Вторым предполагаемым источником прибыли для Вагонера были бензиноемкие внедорожники и пикапы. Это было возможно при условии, что цены на бензин оставались на уровне 2003–2004 годов: около доллара за галлон, а в некоторых штатах и меньше. Вагонер, в сущности, пошел ва-банк, поставив на дешевизну бензина.

По любопытному совпадению, в июне 2004-го на обложке National Geographic появился заголовок «Конец дешевой нефти». Один из руководителей Джи-эм показал журнал Вагонеру, говоря, что, возможно, компания слишком полагается на внедорожники и пикапы. Вагонер отпарировал тем, что именно из-за такого неправильного хода мыслей Джи-эм чуть не опоздала к раздаче прибылей в этом секторе и повторять эту ошибку он не собирается. Компания, как обычно, не угадывала динамики рынка. Вагонер не снимал своей ставки на низкие цены.

Между тем осенью 2003-го крайслеровская маркетинговая стратегия «задов в креслах» сменилась новым отчаянным приемом — казарменным юмором. В одном из рекламных роликов нового, удлиненного «доджа-дуранго» двое мужчин, стоя у соседних писсуаров, вели разговор о своих, хм, игрушках.

«Он на семь дюймов длиннее; моя девушка просто в восторге, — говорил один из них другому. — Заходи завтра, я его полировать буду». В другом ролике женщина в эротичном белье обнаруживала у себя на одном из полушарий (как вы правильно догадались, не мозговых) татуировку «додж-рэм». Реклама была популярней самих крайслеровских машин. А первый автомобиль, выпущенный после слияния, кроссовер «крайслер-пацифика», оказался грузным, но маломощным инженерным ляпом.

В 2003-м «Крайслер» потерял почти 550 миллионов долларов, и общие прибыли «Даймлера-Крайслера» упали на 91 %. На годовом собрании акционеров в Штутгарте в апреле 2004-го Юрген Шремп пытался ободрить компанию. «В трудные времена, — сказал он теряющим терпение акционерам, — отступление или изменение выигрышной стратегии не выход». В Германии, очевидно, был свой подвид управленческой гордыни.

И все же к лету 2004-го казалось, что настойчивость Шремпа окупается. Дитер Зетше, засланный в Оберн-Хиллз три с половиной года назад, сумел сократить издержки, отправить восвояси старый состав руководства «Крайслера» и модернизировать план производства. «Додж» наконец-то запустил свой новый мини-вэн со складным третьим рядом сидений (по образцу «хонды-одиссеи»). Однако настоящим неожиданным хитом стал новый «Крайслер 300C»: заднеприводной седан с радиаторной решеткой, похожей на открытую пасть, на заказ комплектовавшийся особым двигателем — восьмиклапанным «хеми» на 340 лошадиных сил.[63]

Car and Driver, а также другие журналы для автолюбителей расточали новой модели комплименты, несмотря даже на высокий расход бензина (15 миль на галлон[64] — немногим лучше, чем у некоторых внедорожников «Крайслера»). Как и Вагонер, Зетше удваивал ставки на дешевый бензин, но, во всяком случае, у многострадального «Крайслера» наконец-то появился новый хит. В сентябре 2004-го продажи одного только 300C превысили продажи всех моделей «Кадиллака» вместе взятых.

Джин Беннер в штате Мэн наконец-то начал думать, что в «Даймлере-Крайслере» «дела пошли на лад». Как и другие дилеры, он был больше всего заинтересован в стабильном потоке качественного товара, и вся неразбериха, связанная со слиянием, сильно его разочаровывала. Тем не менее его дилерство все это время держалось на плаву — и если 300C был предвестником новых автомобилей, возможно, слияние и могло оправдать его надежды.

После миллиардных убытков 2001–2003 годов «Крайслер» начал снова зарабатывать деньги. В третьем квартале 2004-го его прибыли подскочили на 48 %, а в четвертом увеличились более чем вдвое. Казалось бы, Шремп должен был быть доволен. Однако возрождение «Крайслера» было относительным: американский филиал все еще приносил менее трети годовых прибылей, запланированных «Даймлером» перед слиянием.

Хуже того, только-только «Крайслер» начал подавать признаки жизни, как флагманское подразделение корпорации, «Мерседес», ушло в минус. В 2003–2004-м Consumer Reports убрал из своего списка рекомендуемых автомобилей все модели «мерседес-бенц» из-за проблем с качеством. Прибыли подразделения упали, и частично из-за того, что руководство было слишком занято налаживанием дел «Крайслера». В прессе появились предположения, что Шремп (контракт с которым заканчивался в 2008-м) будет уволен, и его заменит Зетше.

А в это время Биллу Форду в Дирборне суждено было узнать на собственном опыте, что короли могут не все. «Форд мотор» едва-едва восстановила свою прибыльность в 2003-м. В конце того же года Standard & Poor's снизила кредитоспособность «Форда» по своему рейтингу до ВВВ-, всего на позицию выше нестабильных компаний с бросовыми облигациями. Глава «Форда» направил сотрудникам электронное послание, уверяя их, что такая оценка «неточно отражает состояние дел компании». В 2004-м, когда компания заработала 3,5 миллиарда, его мнение, похоже, подтвердилось, но все же эта сумма составляла менее половины прибылей 1999-го. Для компании такого масштаба «Форд» зарабатывал не слишком много, но при этом тратил почти 3700 долларов на скидки покупателям с каждого продаваемого автомобиля.

Но даже такие солидные скидки уступали скидкам «Дженерал моторс», снимавшей в среднем 4500 долларов с цены каждого пикапа или легкового автомобиля. Компания продолжала терять свою долю рынка, несмотря на все старания Боба Лутца. Ему просто было трудно сосредоточить усилия и ресурсы на чем-то одном в компании, даже после закрытия «Олдсмобиля» имевшей восемь марок: «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Кадиллак», Джи-эм-си, «Сатурн», «Сааб», а также новоприобретенный «Хаммер». Новый «понтиак джи-ти-о», реинкарнация легендарного маслкара 1960-х, имел горячее восьмиклапанное сердце… и прозаичную внешность машины страхового агента. Такой безликий дизайн был продиктован привычным для Джи-эм стремлением сэкономить, однако, когда автомобиль провалился на рынке, скупой заплатил дважды.