Победители никогда не лгут. Даже в трудные времена - Хантсмэн Джон М. - Страница 17

В юности мы бессознательно выбирали друзей со сходными ценностями. Нам, к примеру, не нравилось иметь дело с теми, кто не отличается правдивостью. Мы относились к ним настороженно. Ложь казалась такой глупой и ненужной! Никому не нравится бесчестность. Помню, я общался с людьми, которые зачастую не пользовались особой популярностью в школе, но они пользовались уважением. И одной из причин для этого уважения была их честность.

Хотя мы регулярно используем эти термины как синонимы, есть разница между восхищением(популярностью) и уважением. Первое относится к положительным внешним качествам, последнее – это положительное признание чьей-то внутренней силы и характера. Мы восхищаемся знаменитостями, но вовсе не обязательно уважаем их. Мы уважаем великих учителей, но они не всегда нам нравятся.

Некоторые люди заслуживают восхищения иуважения. Если, однако, приходится выбирать одно из двух, пусть это неизменно будет уважение.

...

Некоторые люди заслуживают восхищения и уважения. Если, однако, приходится выбирать одно из двух, пусть это неизменно будет уважение.

Большинству из нас время от времени приходится выбирать между популярностью и поступками, соответствующими нашим личным ценностям. Поиск немедленного удовлетворения и выгодных путей приводит нас к опасности утратить сам характер, который порождает долговременный успех и уважение. Выбирать друга или сотрудника, которого уважают за приверженность ценностям, умно. Это гарантирует, что вам не придется беспокоиться насчет надежности этого человека.

Я однажды опросил группу из двухсот старшеклассников о том, в чем состоит разница между уважением и популярностью. Ответы оказались интересными. Один молодой человек определил уважение как «мое самоощущение, когда я знаю, что поступаю честно и правильно». Великолепный ответ, ведь, знал он об этом или нет, человеку сложно уважать других, не уважая себя.

Когда одного восьмиклассника спросили, можно ли быть ипопулярным, иуважаемым, он сказал, что да – если человек верен своим ценностям и обращается с другими доброжелательно и неравнодушно. Я ответил, что такие люди встречаются редко, но, если стоит выбор между двумя качествами, полезно помнить, что популярность преходяща. Без устойчивого уважения отношения долго не протянут. Стойте за правое дело, а не за то, что популярно.

Специалист по этике Майкл Джозефсон говорит, что этика – учение о том, как мы справляемся с задачей поступить правильно при условии, что это действие обойдется дороже, чем нам хотелось бы. Именно это я пытался донести до ребят. Уважение часто достается немалой ценой, но нужно быть готовым ее заплатить.

* * *

Обычному человеку трудно идти против большинства, поступать не «как все», а «как правильно». Трудно высказываться откровенно, когда остальные полагают, что успешная карьера, популярность, богатство – удел тех, кто не высовывается, или когда ваша прямота может стоить вам работы или общественного положения. Однако, несмотря на все эти риски, верность своей совести – могучая сила.

...

...верность своей совести – могучая сила.

Еще не написано ни одной книги, не создано руководства, не разработано учебного курса, объясняющего, как именно развить в себе смелость. Смелость приходит из глубин нашей сущности. Смелость – это не понимание правого и неправого, это скорее когда хватает пороха выбрать правый путь.

Если мы специально об этом не задумываемся, этические дилеммы предстают нам в сером цвете. Мы видим черные и белые стороны ситуации, но легко сделать вывод, что наиболее безопасно курсировать в серых областях, не нарушая закон слишком уж явно. Разумеется, это самообман. Так мы обречены сползти – если уже не сползли – от светло-серого к темно-серому и к черному.

Вот почему принципиально важно мудро выбирать тех, кто встанет рядом с вами в строю, кто будет прикрывать вам спину. Они должны ясно видеть границы игрового поля жизни. У вас и ваших сотрудников должны быть одинаковые понятия о дозволенном и недозволенном. Оттенки серого практически всегда находятся за пределами дозволенного. Хотя игра в зоне серого может быть формально в рамках закона, это практика в лучшем случае опасная, в худшем – бесчестная.

Основные ценности, укрепленные постоянной сверкой с вашим внутренним компасом, важнее для компании, чем точно прописанные правила. Если чтобы определить, этичен ли тот или иной поступок, поневоле приходится копаться в официальных инструкциях, это знак опасности. Если мы вынуждены проверять, а вдруг мы поступаем неправильно, чаще всего так оно и есть.

...

Если мы вынуждены проверять, а вдруг мы поступаем неправильно, чаще всего так оно и есть.

* * *

Мне повезло иметь дело с людьми, которых отличает великолепное мироощущение в стиле «я могу». Они знают, что в конце дня мы можем принять лучшие и более этичные решения, чем те, кто не принадлежит к команде, – консультанты, юристы и кредиторы. Вообще-то, эти последние вполне могут оказаться умными, способными, знающими специалистами в области закона, бизнес-консультирования и банковского дела, но по большей части они не рискуют сами и никогда не узнают подлинной радости и удовлетворения, которое ощущаешь, обезвредив минное поле, – чтобы впоследствии на его месте основать империю.

Им так же трудно понять удовольствие и чувство, что от тебя что-то зависит, которые получаешь, когда тратишь силы и средства на благотворительность.

В трудные годы с 2001 по 2003, когда поднялись цены на энергоносители и страна переживала рецессию, Huntsmanвместе со всей нефтехимической промышленностью оказалась в ситуации недогрузки производственных мощностей. Все, что могло пойти наперекосяк, так и шло, и мы были на грани финансового краха. В глубине души я отчаялся, но старался этого не показывать. Немногие из коллег верили, что я смогу победить осаждающих нас экономических драконов. Один старший служащий пришел ко мне и сказал, что если я не попытаюсь защититься от банкротства, ему придется покинуть компанию. Его склонность думать о банкротстве была мне, однако, безразлична. В конце концов, его задачей было дать совет, и он это сделал. Он сделал еще один шаг, когда сказал, что будет вынужден покинуть компанию, если я не сделаю так, как он рекомендует. Он больше не разделял мои ценности. Когда такое случается с советником или старшим служащим, мы расстаемся – так в тот раз и вышло.

В любой сфере жизни мы должны верить, что сможем преуспеть, в противном случае мы по определению уже проиграли. Если член вашей команды больше не верит, что вы можете добиться успеха, кто-то должен уйти – либо этот человек, либо вы.

...

...мы должны верить, что сможем преуспеть, в противном случае мы по определению уже проиграли.

Те, кто эмоционально ближе всех к вам – супруг, ребенок или родитель, – часто могут быть доверенными советниками, поскольку как никто знают вас. Это особенно верно в отношении моей жены Карен. В то время как я принимаю решения сердцем, она руководствуется рассудком. У нее здравый, логичный, неэмоциональный подход к проблемам. Она, ко всему прочему, более скептична, чем я. Она слишком часто видела, как люди пользуются мной и как могут отплатить злом за добро.

Я часто представляю Карен как председателя – титул, который ей присудил в 1988 году «Forbes», и это не шутка. Она знает, о чем думает, и прямо об этом заявляет (дети ласково называют ее королевой-матерью).

Карен была чуть ли не единственным человеком, который твердо верил с самого начала, что мы сможем вытащить компанию из огня в ходе финансового кризиса 2001–2003 годов.