Психология общения и межличностных отношений ... - Ильин Евгений Павлович - Страница 92

Важно на втором этапе благожелательно и в то же время критически относиться к мыслям и идеям друг друга, так как именно на этом этапе начинает определяться будущее решение проблемы.

В случае возражений собеседника на ваши доводы:

• выслушайте сразу несколько возражений;

• не спешите с ответом, пока не поймете их существо;

• уточните, не говорите ли вы с собеседником о разных вещах;

• выясните, действительно ли возражения вызваны различными точками зрения или, может быть, была разной постановка вопроса;

• попытайтесь дать собеседнику другую интерпретацию приводимых им фактов, помогите ему посмотреть на них иначе, выявить неучтенную возможность; ведь почти все события имеют более чем одно толкование;

• не отвечайте на возражения в категорическом тоне; это поможет вашему собеседнику и вам найти ответ на собственные возражения.

Взгляните на себя со стороны и быстро ответьте на вопросы:

• Не повлияло ли на характер беседы мое настроение, не связанное с содержанием беседы?

• Не проявил(а) ли я мимикой и позой недовольства разговором?

• Не отвлекаюсь ли я во время беседы?

Старайтесь выражать свою реакцию на слова собеседника кивком головы, короткими замечаниями: «Хорошо», «Понимаю», «Это интересно» и т. д., свидетельствуя тем самым, что вы поняли мысль собеседника и что психический контакт с собеседником сохраняется.

Третий этап – анализ прошедшей беседы, в ходе которого нужно получить ответы на следующие вопросы:

• Последовательно ли вы вели основную линию в разговоре?

• Не навязывали ли собеседнику свои аргументы при выработке решения?

• Основательны ли были ваши замечания и возражения?

• Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора, не иметь предубеждений против собеседника?

• Сумели ли вы добиться максимума полезности состоявшегося разговора, пользы для дела?

Это поможет найти уязвимые места в разговоре, понять причину своих ошибок и ошибок собеседника, что поможет вам провести следующую беседу более успешно, если эта беседа была не столь удачной, как хотелось бы.

На этом этапе следует критично оценить полученную информацию, для чего нужно задать себе как минимум три вопроса:

1. Есть ли факты, подтверждающие полученную информацию? Насколько они достаточны, точны?

2. Релевантны ли подтверждающие факты? Может возникнуть ситуация, когда высказанные или подразумеваемые доказательства имеют слабую логическую связь с выводом. Нужно обдумать, на основании чего сделанный вывод (умозаключение) следует из данных фактов.

3. Имеется ли информация, ставящая под сомнение логический вывод из фактических утверждений? Возможно, существует неучтенная информация, влияющая на достоверность сделанного вами вывода.

Эффективные собеседники

1. Распределяют поровну время в разговоре.

2. Не позволяют себе слишком длинных монологов.

3. Распознают и учитывают сигналы, говорящие о необходимости дать слово другому участнику разговора.

4. Направляют разговор своим поведением и реагируют на аналогичное поведение со стороны других (речь идет о том, какими поведенческими реакциями можно передать слово другому для продолжения беседы, например задав риторический вопрос; втягивают в беседу тех, кто говорит неохотно).

5. Редко прерывают друг друга.

Прием посетителей

Сложнее вести беседы, происходящие по инициативе подчиненных. Ведь руководитель не знает заранее, о чем пойдет речь, и иногда даже не знаком с посетителем. Первая задача, которая встает перед руководителем, – создание социального микроклимата, располагающего к доверительному разговору. Нужно дать собеседнику свободно высказаться, не прерывая его репликами и вопросами без особой на то надобности; не отвлекаться на переговоры по телефону и с сотрудниками, которые порой бесцеремонно заходят к руководителю, как бы не замечая сидящего у него посетителя. Если просьбы или требования посетителя обоснованны, руководителю следует дать понять ему, что он готов в пределах его компетенции помочь в решении рассматриваемых вопросов. При этом следует избегать поспешных обещаний, которые могут оказаться невыполнимыми. Последующий неоднократный перенос сроков исполнения обещания, даже по объективным причинам, только ухудшит взаимоотношения с подчиненным.

Если требование подчиненного выходит за пределы закона или действующих положений, то следует подробно и аргументированно объяснить посетителю его неправоту. Самыми сложными являются просьбы, сами по себе справедливые, но по объективным причинам невыполнимые в обозримом будущем. В этой ситуации нужно либо отказать, либо дать заверение вернуться к этому вопросу позднее, когда могут появиться возможности его решения.

Не следует раздражаться по поводу «непонятливости» посетителя, не внемлющего доводам; ведь подчиненный может иметь преувеличенные представления о возможностях руководителя.

Следует избегать прерывания приема по «неотложным делам», изменения установленных дней и часов приема без внесения соответствующих поправок в имеющееся расписание.

При приеме посетителей важное значение имеет расстановка мебели в кабинете и местоположение руководителя. Если он сидит за своим столом, а стулья для посетителей расположены с другой стороны стола, то это указывает на то, что разговор будет официальным, и подчеркивает субординационные отношения при общении. Если же руководитель хочет добиться от посетителя какой-то услуги или хочет обозначить разговор «на равных», ему целесообразно выйти из-за стола и сесть напротив посетителя.

Важно принимать во внимание и расстояние между руководителем и посетителем, соблюдая социальную дистанцию (1,2-3,5 м).

Таблица 16.1. Рекомендации и предостережения (Целуйко В. М., 2007, с. 290-291)

16.2. Деловые споры

Спорных вопросов в повседневной практике любого учреждения немало. Они являются следствием столкновения различных точек зрения, создающих конфликтную ситуацию, о которой говорилось в разделе 13.1. Спор полезен для дела, так как позволяет выбрать из многих вариантов решения производственной проблемы наилучшее или создать из них синтез. В процессе спора возникает возможность проанализировать все варианты, степень их экономичности. Поэтому опытный руководитель обязательно использует спор для того, чтобы выработать окончательное решение. В то же время спор руководителя с подчиненными – одна из наиболее сложных и болезненных разновидностей делового общения.

Сомнения, желание поспорить не подрывают авторитет руководителя, а наоборот, укрепляют его, вызывают уважение подчиненных, выступающих с теми или иными предложениями. Подчиненные видят, что им следует проявлять активность, смело высказывать свои суждения, и это не портит их взаимоотношения с руководителем. Конечно, при этом руководитель не должен исходить из принципа «Я – начальник, ты – дурак», а обязан проявлять тактичность и терпение. Если вы наделены властью:

• не прибегайте в споре к приемам администрирования;

• не переходите за неимением деловых доводов на личные;

• помните, что ваша должность – еще не гарантия от ошибочных суждений;

• внимательно слушайте и анализируйте все доводы партнера, выискивая их ошибочность и недостаточность;

• откажитесь от мысли, что вам поверят на слово;

• четко сформулируйте то положение, которое предстоит защищать или отвергать;

• сохраняйте спокойный и доброжелательный тон, стремитесь убеждать, а не уязвлять партнера;

• помните, что спор – это диалог, где периоды красноречия сменяются напряженным вниманием к тому, что говорит партнер;

• старайтесь минимизировать количество задаваемых вопросов.

Если эти правила не соблюдаются, партнеры по спору отходят от сути дела, увлекаются формой, а не содержанием, начинают раздражаться, проявлять упрямство, вести себя высокомерно. Все это создает условия для перерастания конфликтной ситуации в конфликт, т. е. возникновения неприязненных отношений между участниками спора.