McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - Лав Джон Ф. - Страница 97

В связи с быстро меняющейся ситуацией в индустрии быстрого питания «Пиллсбери» несколько поубавила темпы роста «Бургер кинг» и к 1974 году безнадежно отстала от «Макдоналдса». Лидер опережал ее на 2000 предприятий. Один из основателей «Бургер кинг» президент Джим Макламор некогда согласился продать компанию «Пиллсбери» в надежде получить дополнительные средства, которые позволили бы «Бургер кинг» догнать «Макдоналдс». Теперь он был настолько разочарован опрометчивым шагом «Пиллсбери», что подал с поста президента в отставку. По мнению Макламора, именно в событиях периода 1969—1972 годов следует искать объяснение тому, почему и сегодня «Макдоналдс» по объему продаж гамбургеров почти втрое опережает вторую по величине компанию индустрии быстрого питания, каковой является «Бургер кинг». «В конце 60-х годов был период, года в три с небольшим, когда мы буквально наступали «Макдоналдсу» на пятки, а темпы роста у нас были гораздо выше, чем у него, – вспоминает Макламор. – Но «Пиллсбери» допустила ошибку – она неожиданно снизила темпы роста «Бургер кинг» в промежутке между 1969 и 1972 годами и тем самым дала огромную фору «Макдоналдсу». Рэй Крок увидел, и это его непреходящая заслуга, что наступил как раз тот момент, когда нужно подхлестнуть деловую активность».

Однако в свете катастрофического состояния дел в компании «Бургер шеф», приобретенной «Дженерал фудс», управляющие «Пиллсбери» не без оснований задавались вопросом: целесообразно ли объединять в одной компании предприятия питания и традиционный бизнес по переработке продуктов питания. Руководство большинства крупных продовольственных компаний, устремившихся в конце 60-х годов в индустрию быстрого питания, с удивлением обнаружило, что управление этими предприятиями – дело весьма непростое и что результаты нередко оказывались удручающими. «Сервомейшн» в буквальном смысле слова развалила приобретенную ею некогда перспективную сеть предприятий «Ред Барн». Дело в том, что она не выделила ей достаточно средств в начальный период развития, когда прибыль невелика или таковая вообще отсутствует. Компания «Ральстон Пурина» предприняла не увенчавшиеся успехом шаги по созданию общенациональной сети ресторанов «Чертик в ящике» и была вынуждена ограничиться лишь юго-западными штатами, где ее позиции все еще оставались сильными.

Но ни одну из новых компаний, решивших заняться бизнесом в индустрии быстрого обслуживания, не постигло такое жестокое разочарование, как «Дженерал фудс». Когда в 1968 году «Дженерал фудс» стал владельцем «Бургер шеф», эта сеть насчитывала 850 предприятий. Система «Макдоналдса» тогда включала 970 ресторанов. Но этот разрыв очень быстро сокращался – ежегодно открывалось 300 новых заведений «Бургер шеф», то есть втрое больше, чем у «Макдоналдса», как это предусматривалось планом развития Хэри Зоннеборна. «Мы создали потенциал для еще более быстрого роста, расширив штат на местах и открыв предприятия там, где их раньше не было. Однако для реализации этого потенциала роста нам не хватало средств, – вспоминает Роберт Уайлдмен, бывший исполнительный вице-президент «Бургер шеф». – Мы согласились на приобретение «Дженерал фудс» нашей компании, ибо полагали, что таким образом сможем финансировать более быстрый рост. Но получилось иначе».

Действительно, вначале «Дженерал фудс» вложил в «Бургер шеф» значительные средства, совершив при этом фатальную ошибку, когда упразднил штат сотрудников на местах, насчитывавших 54 человека. В их ведении было приобретение недвижимости и контроль за строительством новых предприятий. Некоторые из этих работников получили большее жалованье, чем управляющие «Дженерал фудс», посланные в Индианаполис для руководства работой сети. Руководство «Дженерал фудс» решило, что можно сэкономить на высоком жалованье работников, ликвидировав весь штат сотрудников на местах, занимавшихся недвижимостью. Их функции оно решило передать независимым маклерам по операциям с недвижимостью. Когда об этом стало известно, маклеры завалили «Бургер шеф» предложениями о сделках. Но многие из предложенных ими мест для предприятий быстрого питания совершенно не годились для этой цели. Упразднив штат своих сотрудников на местах, «Бургер шеф» подорвала собственную программу развития сети новых предприятий. К 1971 году для всех стало очевидным, что программа развития «Бургер шеф» потерпела фиаско: «Дженерал фудс» отказалась от нее и списала 75 миллионов долларов как убытки от сети предприятий быстрого питания.

За один год «Дженерал фудс» умудрился потерять больше денег в бизнесе гамбургеров, чем «Макдоналдс» заработал за 10 лет. «Бургер шеф» больше не представлял угрозы «Макдоналдсу». Рост этой сети остановился на уровне 1200 ресторанов в начале 70-х годов. После ряда неудач в сфере общественного питания «Дженерал фудс» продал эту сеть, и сегодня «Бургер шеф» – подразделение «Хардис» – имеет менее сотни ресторанов.

Неудача «Бургер шеф» недвусмысленно показала гигантам и конгломератам пищевой промышленности, что индустрия быстрого питания отнюдь не является источником легких денег, как они предполагали. Этот пример высветил серьезный изъян в принятом ими подходе, когда крупная, диверсифицированная компания пыталась управлять сетью предприятий быстрого питания теми же методами, которые она использовала в управлении своими перерабатывающими фабриками, а именно «сверху», из штаб-квартиры корпорации.

В продовольственных компаниях слишком поздно поняли, что существует огромная разница между переработкой и продажей продуктов питания в бакалейные магазины и их продажей непосредственно потребителям в ресторанах быстрого обслуживания. В первом случае переработка продуктов централизована и достаточно легко поддается контролю, продажа потребителю осуществляется через посредника и в большей степени зависит от рекламы торговой марки. Во втором – производство децентрализовано и контролировать его трудно, так как каждое предприятие является самостоятельной производственной единицей. Кроме того, продажа производится непосредственно потребителю и успех здесь зависит от состояния местной инфраструктуры обслуживания. «Бургер шеф» просто не вписывался в управленческую структуру «Дженерал фудс», – констатирует Уайлдмен. – Они знали, как должна работать фабрика, упаковывали продукцию в коробки и стимулировали спрос с помощью рекламы. Наш бизнес был для управляющих «Дженерал фудс» новым, они не имели опыта прямого общения с потребителями и теми, кто работает в сфере обслуживания. Когда управляющих «Дженерал фудс» переводили в «Бургер шеф», они воспринимали это так, как будто их отправляли в Сибирь».

«Макдоналдс» не постигла такая же участь потому, что Крок всегда и везде настаивал на независимости компании. Однако то, что он отказывался предоставить кому бы то ни было возможность приобрести компанию, не устраняло опасностей, подстерегавших «Макдоналдс» на пути реализации масштабной программы развития Тернера. Даже если бы компания и в дальнейшем оставалась независимой, не было гарантии того, что «Макдоналдс» не утратит контроль за своим ростом точно так же, как «Дженерал фудс» утратил контроль за ростом «Бургер шеф».

Но Тернер знал, что «Макдоналдс» располагал лучшей во всей индустрии системой управления на местах. Система, принятая в «Бургер шеф», была одной из самых неэффективных. Кроме того, еще в 1965 году в «Макдоналдсе» была принята региональная организационная структура, и как только Тернер приступил к реализации своей программы развития, он в первую очередь сосредоточил свое внимание на региональных отделениях. В 1967 году таких отделений было пять, в 1973 году их стало восемь. Тернер предпринял еще один важный шаг: он значительно расширил круг полномочий региональных управляющих. Раньше окончательные решения при подборе мест для новых ресторанов и утверждении кандидатур франчайзи принимались в штаб-квартире «Макдоналдса». Отныне по распоряжению Тернера это право перешло в исключительную компетенцию региональных отделений. Региональные управляющие были наделены почти такими же полномочиями, что и президенты независимых региональных сетей. Их решения в вопросах предоставления лицензий и сделок с недвижимостью стали окончательными.