McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - Лав Джон Ф. - Страница 53

Несомненно, на «Макдоналдсе» зарабатывали все, кроме самой компании Рэя Крока. Оборот ресторанов составлял в конце 50-х годов в среднем 200 тысяч долларов в год, из которых «Макдоналдсу» доставалось всего 2800 долларов в виде платы за лицензию. Еще 1000 долларов получали братья Макдональд в качестве лицензионного платежа, а ведь средняя операционная прибыль от производственной деятельности франчайзи достигала 40 тысяч долларов в год. Доходы «Макдоналдса» едва покрывали издержки по оказанию минимальных услуг ресторанам, не говоря уже о поддержке работы большой рабочей группы, созданной Кроком. Если бы «Макдоналдс» полагался только на финансовую формулу Крока при том же уровне обслуживания, он не стал бы в 1993 году одной из первых компаний страны по прибылям от розничной торговли с чистым доходом, равным 1 миллиарду долларов, объемом продаж, достигавшим 23,6 миллиардов долларов. Короче говоря, концепция создания «Макдоналдса», разработанная Кроком, в финансовом отношении была несостоятельной.

Источник богатства «Макдоналдса» – это вовсе не Рэй Крок, не братья Макдональд и даже не популярность гамбургеров, картофеля-фри и молочных коктейлей. Скорее «Макдоналдс» получал прибыль от недвижимости и от формулы финансовой политики, разработанной Хэри Дж. Зоннеборном и малоизвестной за пределами компании. Ранее Зоннеборн был исполнительным директором компании «Тэсти фриз», в 1956 году Крок пригласил его к себе. На протяжении десяти лет он работал на «Макдоналдс». Все это время он оставался партнером Рэя Крока, партнером крайне молчаливым и незаметным. В то время как Рэй Крок в американском бизнесе стал легендарной фигурой, Хэри Зоннеборн не был известен практически никому, если не считать узкого круга ветеранов «Макдоналдса». Даже большинство теперешних работников компании не знают, кто такой Хэри Зоннеборн и чем он занимался. Но если бы не его формула финансовой политики, «Макдоналдс» не смог бы успешно противостоять конкурентам и тем более не стал бы могущественной компанией в индустрии быстрого питания. «Хэри в одиночку проводил политику, которая спасла эту компанию и сделала ее ведущим членом лиги, – признал Крок за несколько месяцев до смерти. – Это его идея по-настоящему сделала «Макдоналдс» богатым».

По словам Эла Голина, долгое время работавшего в «Макдоналдсе» консультантом по связям с общественностью, тандем Крока и Зоннеборна был классическим образцом «артиста и режиссера». Крок, колоритная и приветливая личность, символизировавшая в глазах общественности имидж компании, заслонял фигуру Зоннеборна, который, занимаясь чисто финансовой стороной дела, оставался беспристрастным работником, постоянно находившимся за кулисами.

Тем не менее стратегия капиталовложений в недвижимость, разработанная Зоннеборном, дает серьезное объяснение тому, почему «Макдоналдс» сегодня может гордиться своим финансовым положением, которое недостижимо ни для кого в сфере общественного питания. Заслугой Зоннеборна как главного финансиста компании в первое десятилетие ее существования является то, что безупречная система финансовых операций, созданная Кроком и Тернером, стала приносить и высокие прибыли. Этого он добился, когда нашел новый путь получения доходов, не противоречивший принципам Крока – честности в отношениях с поставщиками и франчайзи. Вместо того чтобы облагать франчайзи высокими сборами за предоставление лицензии или «соскребать» проценты с товаров, продаваемых поставщиками франчайзи, Зоннеборн открыл иной способ получать прибыль – сдавать недвижимость в аренду франчайзи.

Этот рецепт получения прибыли, разработанный Зоннеборном, ничем не ущемлял интересы франчайзи «Макдоналдса», прекрасно уживался с концепцией Крока формирования партнерских отношений с ними. Тем самым решалась самая сложная проблема, стоявшая перед руководящим персоналом компании, который набирался Кроком из числа своих друзей по «Роллинг грин кантри клаб», а именно проблема, как найти средства на покупку земли и строительство красно-белых зданий ресторанов «Макдоналдс». Если бы Крок продавал лицензии на крупные территории, как это делали «Вендис», «Бургер кинг» и другие компании, он мог бы привлечь крупных инвесторов, располагавших ресурсами, необходимыми для строительства собственных ресторанов. Передавая лицензии на каждый ресторан в отдельности, Крок мог контролировать качество их работы. Правда, у держателей таких лицензий не было ни 30 тысяч долларов, требующихся для приобретения строительной площадки в полтора акра, ни 40 тысяч долларов на строительство. Большинству из них негде было взять даже кредиты на такие суммы.

Зоннеборн предложил поразительно простое решение. «Макдоналдс» создает отдельную компанию по торговле недвижимостью под названием «Франчайз риелти корпорэйшн», которая будет подыскивать и арендовать строительные площадки у землевладельцев, готовых построить на них рестораны и сдавать их опять же в аренду компании. С этими владельцами заключается арендный договор на 20 лет, а здание сдается франчайзи в субаренду, и с него взимаются комиссионные за услуги по подыскиванию недвижимости.

Схожий с этим план Зоннеборн предлагал еще в годы службы в «Тэсти фриз», но Моранц его отверг. Последний мог позволить себе это, потому что у «Тэсти фриз» был источник дохода, которого не имел «Макдоналдс», – процент с доходов поставщиков от смеси для мороженого, которую они продавали франчайзи. Проблема «Макдоналдса», говорит Зоннеборн, заключалась в том, что «в принципе компания не получала никакой прибыли, поскольку основная часть прибыли от продажи лицензий уходила на покрытие накладных расходов».

Достоинство положения, которое «Макдоналдс» занимал в качестве посредника между владельцем недвижимости и франчайзи, заключалось в том, что он получал прогнозируемую прибыль от сдачи недвижимости в субаренду. Фактически Зоннеборн разработал рецепт получения солидной прибыли – больше той, которую «Макдоналдс» мог бы получить от продажи франчайзи оборудования и продуктов. В своих переговорах с землевладельцами Зоннеборн отвергал их предложения получать арендную плату в виде процентов от выручки ресторанов и настаивал на установлении твердой месячной ставки арендной платы, обычно 500—600 долларов. При сдаче ресторанов в субаренду франчайзи он устанавливал на эту сумму наценку – вначале 20 %, позднее 40 %. Таким образом, за здание, стоившее «Макдоналдсу» 600 долларов в месяц в виде арендной платы, он взимал с франчайзи минимум 840 долларов в месяц. Кроме того, рассчитывая взимаемую с франчайзи ренту, Зоннеборн стал также увеличивать размер платежей процентов с вложения «Макдоналдса» в недвижимость. «Мы разработали невероятную схему субаренды, – говорил с гордостью Зоннеборн. – Она предоставляла нам возможность осуществлять крупные инвестиции в недвижимость».

Пока сданные в субаренду рестораны продолжали работать, они давали «Макдоналдсу» не менее 40 % дохода на вложенные в недвижимость капиталы. Стоимость недвижимости компании была установлена на 20 лет вперед, поскольку в подписанных Зоннеборном арендных соглашениях не было оговорки об изменении ставок. Кроме того, все договоры о субаренде, подписанные с франчайзи, базировались на принципе «сальдо-сальдо», то есть внесение платежей по имущественному страхованию и уплата налогов, которые с течением времени неизбежно должны были возрастать, возлагались не на «Макдоналдс», а на франчайзи. Поэтому все доходы от субаренды сверх фиксированной арендной платы доставались «Макдоналдсу». «Это были уже наши деньги, – говорит Зоннеборн. – Дополнительных расходов уже не требовалось».

Но наиболее примечательной частью этой схемы было то, что 40 %-ная надбавка к плате за аренду являлась всего-навсего минимальной платой, взимавшейся с франчайзи. Благодаря этому «Макдоналдс» мог покрывать свои накладные расходы по обслуживанию ресторанов. Большую часть прибылей компания получала благодаря второй особенности плана получения арендной платы: ставка арендной платы с франчайзи устанавливалась в процентах от объема продаж ресторанов. Первоначально она составляла 5 %, но не ниже заранее установленной суммы. Таким образом, Зоннеборн нашел способ участия «Макдоналдса» в прибылях, получаемых за счет роста объема продаж его заведений. Несомненно, ему удалось с максимальной пользой для себя использовать оба аспекта договора об аренде – не платить процента с оборота владельцам недвижимости и получать этот процент с франчайзи. «Я никогда никому не пытался доказать справедливость этих условий, – говорил Зоннеборн. – Это сделка – вы либо соглашаетесь, либо нет. Я никогда не пытался разъяснять франчайзи, чем обусловливается ставка арендной платы. Арендная плата всегда была арендной платой».