Тринадцать мужчин, которые изменили мир - Ландрам Джин - Страница 31

Склонность к риску и особенности культуры

В 60-х Морита написал дискуссионную книгу, ставшую бестселлером в Японии и называвшуюся “Не слишком полагайтесь на школьное образование”. В ней он призывал к более прагматичному отношению в подборе кадров и найме работников (один из принципов Хонды). Это произвело фурор в Японии, где образование уважают. Морита, однако, не капитулировал перед властями или обычаями, что является одной из черт, благодаря которой он смог добиться больших успехов в инновационном процессе.

Морита всегда прислушивался только к себе в вопросах развития новых продуктов и постоянно говорил: “Сони” создает рынки”. Он верил, что предложение рождает спрос; отрицал рыночные исследования, которые проводят крупные американские фирмы, чтобы оправдать каждое из своих решений в бизнесе. Когда у него спрашивали, почему “Сони” добилась большего успеха, чем американские компании, Морита отвечал: “Америка — это общество оправданий. Никто не берет на себя ответственность. Американский управляющий больше не хочет принимать решения” (“Рэндж”, 1982).

Морита понимал технические нюансы, поскольку имел научное образование (это было немаловажно для успеха “Сони”), но лично не изобрел ни Одного продукта. Его вклад заключался в инновационной стратегии рынка и видении потенциальных рыночных возможностей. Его стратегией было воплощение мечты в реальность, принимая рискованные решения, особенно долгосрочные, результатом которых могла быть большая прибыль.

Руководство заключается в принятии рискованных решений. И руководители должны быть специалистами в бизнесе… Я думаю, что американцы слишком прислушиваются к аналитикам, занимающимся вопросами безопасности, и консультантам (“Рэндж", 1982).

Морита считает, что своим успехом “Сони”, также как и другие японские фирмы, во многом обязана восточному отношению к бизнесу. Он говорил:

"Японские руководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как к партнеру. У нас у всех одна судьба”. Одна из его аксиом для успешного проникновения на рынок заключалась в следующем:

"Доля рынка более важна для японских компаний, чем немедленная прибыль… Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция, по-моему, является ключевым фактором для развития промышленности и технологии”.

Сущность восточного отношения выражается в принципе пожизненного сохранения рабочего места. Морита глубоко убежден, что этот фактор явился основной причиной изменения благосостояния в Японии и Америке, что он относит к недостатку лояльности к американским рабочим. Его размышления по этому поводу следующие:

Я не могу понять, что может быть хорошего в увольнении людей. Если руководство взяло на себя риск и обязательства, наняв людей, тогда оно несет ответственность за то, что их увольняет (Морита, 1986).

Морита всегда был искренним при общении со средствами массовой информации. Он задел незатейливую Уолл-стрит в интервью “Уолл-стрит Джорнал” в 1986 году. Он сказал что, будь он диктатором в Америке, его первым действием была бы отмена квартального отчета. Это, вероятно, одно из наиболее проницательных наблюдений, которые он сделал по поводу причин потери рынков Америкой. Еще одна цитата разговорчивого Мориты касается американской политики увольнений:

В Японии мы думаем о компании как о семье. Вы не можете уволить людей по причине реорганизации предприятия. Руководство должно пожертвовать прибылью и разделить трудности со всеми (“Рэндж”, 1982).

Морита вспоминал эпизод из своей биографии, описывая молодого руководителя в Японии, который разрабатывал продуктивную идею, не осуществляя ее в течение пяти или десяти лет. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Японские руководители готовы ждать годами, прежде чем смогут увидеть плоды своей изобретательности. В Америке руководители не интересуются проектами, рассчитанными па пяти-, десятилетний период, потому что срок их службы ограничен, и они могут не успеть вкусить выгоды от Своих инноваций. В Японии руководители всегда остаются на том же предприятии в течение последующих десяти или двадцати лет и видят плоды своих усилий. В Америке, руководитель, который предлагает проект, не приносящий прибыли в течение пяти лет, подлежит немедленному увольнению за, то, что подвергает опасности организацию. Морита понял эти культурные различия, которые дали Японии свободу в проведении любых долгосрочных инноваций и стали причиной того, что Америка потеряла много основных рынков продуктов массового потребления на Востоке.

Морита выяснил, что в Америке имеет место избыток юристов — 500000. В Японии их 17000. Он сказал: “Пока Америка занята тем, что производит юристов, мы заняты созданием инженеров”. Он сказал, что в Японии университеты выпускают в четыре раза больше инженеров на душу населения, чем Соединенные Штаты — 24000 каждый год, а в Америке — 17000. То же несоответствие можно наблюдать между американскими бухгалтерами и инженерами. По словам Мориты, в Соединенных Штатах больше бухгалтеров, чем необходимо.

Успех убедительности

Джордж Гилдер в “Духе предпринимательства” отдает Морите и “Сони” дань уважения:

В конце концов, это было умение торговать, гибко реагируя на нужды и запросы потребителя. Это даже более, чем технологии, позволило «Сони” достичь такого превосходства над компаниями, подобными “Техас Инструменте», в продаже транзисторного радио и других потребительских товаров.

О Японцах он сказал красиво: “Мы (США) приземлились на луне. Они приземлились в залах и спальнях Соединенных Штатов”.

Акио Морита в Японии считался бунтарем, как и Соичиро Хонда. Они оба нарушали устоявшиеся японские традиции. Они создали собственные торговые организации, вопреки мнению дистрибьюторов, считавших, что задача невыполнима. Они игнорировали традиционные торговые компании и создали собственные средства продвижения к успеху с живостью западных предпринимателей. В Америке Морита считается настоящим провидцем, наряду с Тедом Терпером, Фредом Смитом, Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом. У него такое же философское отношение, рабочие привычки и деловая проницательность.

Для стремительного Мориты облететь весь мир — все равно, что для большинства людей отправиться в кино. Он вместе с женой Йошико владеет двадцатичетырехкомнатным домом в Токио, им принадлежат теннисные клубы в Японии и Соединенных Штатах. Они жили в Соединенных Штатах в начале 60-х, и двое из троих детей закончили американские университеты.

Акио Морита полностью сосредоточен на победе и игре под названием “бизнес”, вместо того чтобы болеть за спортсменов или думать о мировых проблемах. Он обедал с президентами, премьер-министрами и королями. Он считает Генри Киссинджера своим личным другом. Он был неизменным посредником сближения Востока и Запада. Он часто говорит об идеалистических проблемах, с которыми сталкиваются оба эти народа. В объединенной газетной статье от 12 ноября 1990 года помещено его заключение о философских различиях между японским и американским отношением к инновациям и успеху на мировых рынках. Морита говорит о том, что Америка сделала ошибку, ослабив позиции в сфере производства и начав строить экономику, основанную на сфере услуг.

Будущее каждого народа — отмечает Морита, — формируется не только теми, кто может манипулировать и использовать бумажные ценности, но и способностью народа производить хорошие продукты… Ничто не является более фундаментальным для любой нации или экономики, чем способность производить реальные товары (Марлоу, 1990).