Искусство ведения переговоров - Унт Ивар - Страница 9

«Ваш конкурент предоставил нам чертежи и смету, согласно которым использование стального каркаса выглядит вполне приемлемым с точки зрения расходов. Мы дадим вам копии всех материалов, чтобы вы смогли определиться со своей ценой по такому варианту».

К любой встрече, на которой будут обсуждаться какие-либо вопросы, необходимо подходить с конкретно поставленной целью. Переговоры могут затянуться, и потребуется принять ряд решений до того, как вы придете к соглашению. Кроме того, вам следует поставить перед собой альтернативную цель на случай, если вы не сумеете достичь основной.

Многие участники переговоров не ориентированы на результат. В таких случаях обсуждения длятся часами и зачастую оканчиваются ничем. Неподготовленным переговорщикам почти всегда не хватает времени, и, когда решение наконец принимается, им кажется, что оно было поспешным. Нехватка времени может заставить обе стороны пересмотреть поставленные ими цели и понизить планку, что приносит иногда больше вреда, чем пользы. С другой стороны, вы можете сознательно использовать стратегию затягивания времени. Поставить партнера по переговорам в жесткие временные рамки — известный прием, с помощью которого можно добиться от него согласия. Если он заинтересован в сделке больше вас, то окажется психологически подавленным и может сдать какие-то позиции или поступиться частью своей прибыли только для того, чтобы уложиться в сроки.

В конце мая заказчик связывается с аналитиком и интересуется, может ли тот провести исследования определенного сегмента рынка. Этот проект запланирован на конец августа. В начале июня стороны встречаются для того, чтобы обсудить подробности. Аналитик формулирует свое предложение и пытается добиться от заказчика принятия окончательного решения. Заказчик заявляет, что все зависит от организационного комитета, который еще не дал ему своего одобрения. При этом он дает понять аналитику, что проект непременно будет запущен. Затем заказчик спрашивает: «Если вы получите от нас подтверждение в конце лета, сможете ли вы начать работу над проектом в конце августа — начале сентября?»

Аналитик отвечает, что такой график его устраивает. В начале августа, не получив никаких известий от заказчика, аналитик звонит ему, чтобы узнать, было ли принято решение о начале проекта. Ему говорят, что организационный комитет собирается принять окончательное решение в течение недели. Проходит неделя, новостей нет. Он ждет еще три дня, затем снова звонит заказчику.

Заказчик отвечает:

— Мы попытаемся начать как можно быстрее. Вы по-прежнему можете провести исследования в начале сентября?

— Да, я сделал все возможное, чтобы зарезервировать это время для вас.

— Замечательно! Кстати, мы еще не обсудили стоимость ваших услуг.

— Все указано в моем предложении, которое я предоставил вам в начале июня.

— Да, я помню, однако та цена слишком высока для нас. Мы не закладывали так много в бюджет, к тому же у нас есть и другие предложения, по которым запрашивают меньше. Вы хотите 13 750 долларов, а мы можем заплатить не более 8 750.

Аналитик застигнут врасплох. Он уже рассчитывал на этот заказ. Если он его не получит, у него может не быть другой работы в течение нескольких недель. Его положение незавидно — выбор между молотом и наковальней. Прекрасно понимая, что 8 750 долларов лучше, чем ничего, он соглашается.

Похоже, заказчик оказался расторопнее и проявил изрядную находчивость!

Однако что происходит дальше? Аналитик чувствует, что его провели. Естественная реакция обманутого человека — отомстить. Он больше не захочет иметь никакого дела с этим заказчиком. В свою очередь, заказчик, которому очень нужны результаты исследований, обнаруживает, что получил весьма посредственные материалы. В отчете аналитика больше вопросов, чем ответов. Хуже того, отчет настолько плох, что принять какое-либо разумное решение на основе содержащихся в нем выводов просто невозможно. Зато обошелся недорого!

Выберите подходящее место для проведения переговоров. Возможно, в своем собственном офисе вы будете чувствовать себя увереннее. Вы также сэкономите время на переездах и будете всегда иметь под рукой нужные документы и техническое обеспечение. Все это в какой-то мере поможет вам захватить инициативу в процессе переговоров.

В то же время переговоры, проводимые на территории второй стороны, имеют свои преимущества: при необходимости вы можете потянуть время, сославшись на то, что не располагаете какими-то важными документами или информацией. Кроме того, у вас будет возможность составить впечатление о производственных мощностях поставщика, степени их загруженности и количестве готовой продукции на складе. Вы также сможете встретиться с сотрудниками компании поставщика, которые не принимают участия в переговорах, но тем не менее представляют для вас интерес.

Вы всегда должны иметь заранее составленную повестку дня. Это могут быть ваши личные заметки, не предназначенные для глаз продавца, либо бумаги, подготовленные заранее вместе с ним. Совместно выработанная повестка позволит продавцу лучше подготовиться к переговорам, обдумать ответы и принять решения.

С другой стороны, если вы хотите избежать длительных дискуссий с продавцом, то можете попытаться использовать элемент неожиданности, предложив, например, такую повестку, которая просто выбьет почву у него из-под ног. Однако, чтобы не попасть в аналогичную ситуацию самому, а также для того, чтобы как можно лучше подготовиться к переговорам, следует заранее попросить продавца предоставить вам его проект повестки дня.

Если предмет переговоров достаточно серьезен для того, чтобы участие ваших коллег было экономически оправданным и целесообразным, следует сформировать команду переговорщиков, которые помогут вам представлять интересы вашей компании. Отбирая участников, необходимо назначить каждому определенную роль. В ходе переговоров возможны ситуации, когда одному человеку будет очень сложно вести дискуссию, слушать других, усваивать новую информацию и анализировать происходящее. Кроме того, важно следить за всеми поворотами в развитии событий и досконально разбираться в различных аспектах предмета переговоров. Впрочем, коллективное ведение переговоров также имеет свои сложности, особенно если команде недостает дисциплины, а роли распределены нечетко.

Традиционное распределение ролей — ведущий переговорщик, технический эксперт, экономический советник, юрист и т. д. — далеко не всегда отвечает требованиям ситуации. Роль лидера команды переговорщиков отчасти напоминает роль, которую играет дирижер оркестра. Он берет на себя инициативу в обсуждениях, говорит от лица группы, принимает решения и определяет, кому и когда вступать в дискуссию. Лидер должен отвести остальным участникам команды примерно такие второстепенные роли:

• Наблюдатель, главная задача которого — слушать, что говорят остальные участники переговоров, следить за происходящим и делать подробные заметки. Он должен использовать перерывы, возникающие в ходе переговоров, для того, чтобы подвести итоги очередной стадии, сообщить остальным об открывающихся перспективах, поделиться своими впечатлениями об ответных действиях продавца и сигналах, которые исходят от него, а также о том, насколько соответствует ход переговоров ранее принятому плану. Поскольку этому члену команды приходится главным образом слушать и наблюдать, он, как никто другой, может составить наиболее полную картину происходящего.

• Аналитик, который будет оперативно обрабатывать и осмысливать поступающую информацию с точки зрения ее полезности, экономической целесообразности и возможности принятия решений по обсуждаемым проблемам. Этот член команды главным образом выступает в качестве ее штурмана.