Типы людей и бизнес - Тьюсон Дженет - Страница 33

Этот кризис, как и все остальные, разражается в самый неподходящий момент. Поскольку дело происходит днём в пятницу, деловая активность уже замедляется и кое-кто даже уходит с работы пораньше. Вместе с тем у вас достаточно людей, чтобы справиться с этим делом. Только вот как с ним справиться?

Давайте взглянем на то, как обладатели четырех сочетаний предпочтений вероятнее всего решат эту проблему:

– Сенсорные логики (ST) скорее всего воспримут как данность то, что первая партия товара потеряна и что времени на отслеживание её нет. Вариантов для них нет: нужно подготовить и немедленно отправить вторую партию товара, так что всем придётся задержаться допоздна, пока это не будет выполнено.

– Сенсорные этики (SF) также спишут со счётов первую партию товара, согласившись с тем, что нет смысла тратить время на её поиски. Утвердившись в этой мысли, они опросят всех сотрудников компании насчёт того, кто из них свободен от важных дел и может задержаться на работе, решив сделать все самим, если никто не придёт им на помощь.

– Интуитивные этики (NF) рассмотрят возможность того, что первую партию товара все ещё можно отыскать и тем самым спасти всех от хлопот, связанных с повторной отправкой. Они попытаются организовать и воодушевить к работе команду из своих коллег, чтобы те «впряглись» и принялись за поиски груза.

– Интуитивные логики (NT) также попытаются отыскать первую партию товара (поскольку её так или иначе придётся разыскивать) и будут одновременно готовить к отправке вторую партию (поскольку это единственный надёжный вариант). Одновременно интуитивные логики приступят к разработке метода оценки грузоперевозок, чтобы не допустить повторного возникновения подобной ситуации.

Каждый из четырех подходов является вполне надёжной кризисной мерой. Трудно сказать, какой из них скорее всего увенчается успехом – каждый имеет на это шансы. Возможно, мы поставили бы на сенсорных логиков, которые найдут самое ясное, прямое и простое решение. Однако плохо то, что их подход больнее всего ударит по сотрудникам, нарушит ход их жизни и, возможно, повлечёт за собой максимальное количество невыходов на работу утром в понедельник. Поэтому можно сделать вывод, что полагаясь только на два своих сильнейших предпочтения, вы либо снизите свои шансы на успешное решение проблемы, либо повысите шансы на то, чтобы оттолкнуть от себя окружающих в процессе решения.

Метод «Z», который задействует как свойства предпочтений, так и неприоритетные типологические свойства, повысит ваши шансы на успех, так что вы не нанесёте ущерба делу и не обидите людей.

Давайте взглянем на то, как метод «Z» мог сработать в только что рассмотренной ситуации.

1. Собирание фактов: Начните с фактического анализа ситуации, стараясь предельно углубиться в специфику. В данном случае факты таковы: по сообщению клиента, груз не прибыл. Каковы практические подробности дела? Что могут сказать о грузе его даты и сроки отправки, график его пути и сообщения персонала? Не ошибается ли клиент? Может быть, товар уже у него на складе, просто накладные выписаны так, что его направили не туда? Какую точную информацию может предоставить вам перевозчик груза? Опять-таки будьте внимательны к подробностям.

2. Проработка возможностей: Теперь, когда вы располагаете собранной информацией, настало время выяснить, что все это означает. В данном случае факты приводят вас к выводу: вы отправили груз правильно, однако на склад клиента он до сих пор не прибыл. Сколько у вас вариантов объяснений для случившегося? Тень подозрения, что вполне вероятно, упадёт на перевозчика партии товара, однако это лишь одна из возможностей. Второй вариант развития событий таков: груз был доставлен по назначению, однако на складах у клиента его поместили не туда и в нужное место он не попал. Третий, хотя и менее правдоподобный, вариант заключается в том, что груз «исчез» из трейлера и попал в руки банды грабителей. И наконец, вполне возможно, что ответа на поставленный вопрос вы не найдёте и вам придётся собирать и отправлять вторую партию товара.

3. Объективный анализ: Итак, вы внимательно рассмотрели все альтернативы. Исходя из требований реальности, вы должны собрать и отправить дополнительную партию товара, и с каждой секундой шансы на то, что вам придётся это сделать, постепенно возрастают. Вам потребуется подобрать персонал, чтобы отправить груз к концу дня, даже если всем придётся задержаться на работе до семи или восьми часов вечера. Вы знаете, что кое-кто здорово расстроится из-за того, что придётся посвятить вечер пятницы работе, но такова жизнь и работу необходимо выполнить. Второе решение заключается в том, что если все дело и вправду в организованной (или неорганизованной) преступной группе, захватившей ваш груз, то вы ничего не можете сделать, чтобы помочь клиенту немедленно решить проблему. Вместе с тем примите к сведению и то, что есть смысл заняться версией о доставке груза в неверное место, поскольку раньше подобное уже случалось, так что, если вы вовремя найдёте и доставите первую партию товара, это окажется для вас гораздо выгоднее. И ваш последний объективный вывод заключается в том, что вы должны сделать все необходимое, поскольку имеете дело со столь важным клиентом, потерять которого вы не можете себе позволить.

4. Влияние результата на людей: Прежде чем вы примете окончательное решение по поводу того, что вам делать, важно выяснить, как различные варианты развития событий скажутся на вашем персонале. По своему предыдущему опыту вы уже знаете, что одни сотрудники будут готовы помочь, а другие – нет. Итак, опрос вашего персонала покажет вам, достаточно ли у вас рабочей силы для действий по каждому сценарию, так чтобы никто не испортил себе выходные. Опрашивая сотрудников, вы преследуете и другую цель: выясняете, до какой степени каждый из них верен клиентам, проекту, компании и всему остальному и что может побудить его на дополнительные усилия (или вызвать в нем раздражение по поводу работы в целом). Например, кто-то рад бы помочь, но не может этого сделать, поскольку уже договорился о чем-то с семьёй, и тогда вы решаете, что этот человек может принести пользу в первые несколько часов кризиса, а затем его следует заменить кем-то ещё. Так вы оптимальным образом задействуете потенциал сотрудников, без риска вызвать в ком-то чувства гнева или вины. В этом аспекте важно, чтобы как можно больше сотрудников могло почувствовать, что они могут сказать своё слово в окончательном решении, которое вы примете.

Каким бы ни было ваше окончательное решение (то есть решите ли вы, что сломался трейлер компании-перевозчика, но он будет починен, чтобы товар был доставлен в срок к понедельнику, или что необходима повторная отправка груза), пройдя этот процесс, вы значительно снизите ущерб и хлопоты для своей компании. Мы готовы признать, что применение метода «Z» в решении проблем добавит вам несколько минут (а то и лишний час или около того) работы, однако он неизбежно принесёт вам более высокий результат и значительно повысит шансы на то, что в период очередного кризиса ваш персонал окажется там, где он будет вам нужен. Более того, чем чаще вы станете пользоваться методом «Z», тем легче это будет вам даваться и тем меньше времени он будет требовать для применения.

У этого метода есть дополнительное преимущество: по мере того как вы будете им пользоваться, вы поймёте, что при решении проблем вы сможете полагаться на окружающих, чтобы они воспользовались типологическими свойствами, не входящими в число ваших предпочтений. Например, если вы сенсорный логик, вы захотите положиться в кризисной ситуации на интуитивного этика, которому доверяете. Совет этого человека поможет вам убедиться в том, что вы охватили все аспекты метода «Z». По этой причине вам может пойти на пользу, если вы подберёте своего рода «типологическую кризисную команду», в которой будут понемногу представлены все предпочтения, чтобы иметь возможность действовать, когда ситуация этого потребует.