Вальсируя с медведями - ДеМарко Том - Страница 32

Люди, вынужденные связать себя такими обязательствами, будут настаивать на приписывании этим ожиданиям некоторых явных допущений участника проекта, в том же духе, в каком делает допущения менеджер проекта относительно рисков, которыми он не управляет, и которые находятся в чужой зоне ответственности. Допущение участника проекта могло бы выглядеть как-то так: «Все ставки снимаются, если система окажется нестабильной». Для каждой диаграммы неопределенности, вроде приведенной выше, существует эквивалент в кумулятивной форме, подобный этому:

Великая иллюзия относительно рыночной ниши является самой надежной и чаще всего используемой отговоркой, чтобы не делать продуманных оценок выгоды. Заказчик может конфиденциально говорить о выгодах, которые удастся извлечь только в том случае, если у разработчиков система будет готова до того, как заполнится рыночная ниша. Можно говорить о любом количестве выгоды, потому что этому сопутствует тактика уверения, что рыночная ниша заполнится до даты, успеть к которой абсолютно невозможно. Таким образом, проект оказывается изначально обреченным на неудачу, да и заказчик избегает всякой ответственности.

Легко говорить о будущих рыночных нишах, но существует до крайности мало примеров, которые можно выкопать из прошлого. VisiCalc явно получила свой продукт до того, как заполнилась какая бы то ни было рыночная ниша, но как объяснить Lotus Notes? А всякая рыночная ниша для электронных таблиц была забита до отказа задолго до появления Excel. Как же понять тогда, что Excel стал доминирующей системой электронных таблиц? Или Google, далеко-далеко промахнувшийся мимо своей рыночной ниши, по этой теории никак не мог стать доминирующим на рынке поисковиков, но ведь как-то стал им!

Если рыночная ниша имеет хоть какое-то значение, то, во всяком случае, оно не бинарное. Ответный ход состоит в том, чтобы обязать заказчика описать ожидаемую выгоду для всего диапазона возможных сроков поставки. Диапазон дат, указанный в диаграмме риска, представленной разработчиками, должен быть охвачен и набором диаграмм, представленным заказчиком и показывающим ожидаемую выгоду при любой из дат в этом диапазоне. Не так-то легко выиграть от получения этих диаграмм. Указание нулевой или отрицательной выгоды при поставке продукта позднее некоторой даты может обернуться против того, кто утвердит эту зловещую дату. Поскольку выгода находится в центре широкого противодействия риску в организации, быстрое и свободное рассмотрение различных предсказаний выгоды (их недооценка или переоценка) не будет рассматриваться как знак отличия.

Чтобы дополнить наш собственный опыт в оценке выгоды, мы опросили некоторых менеджеров, которым на практике приходилось пользоваться этим (а порой и терпеть неудачу). Как вы увидите, получилась восхитительная смесь успеха и неудач:

Картинка, возникшая из этих неформальных мнений, сама похожа на сэндвич, упомянутый в одной из цитат, но все же можно проследить пару занятных тенденций:

1. Организации, применяющие передовые практики, нацелены на проведение оценки выгоды, хотя могут менять ее форму от проекта к проекту.

2. Многие из них следуют схеме сокращения финансовых потоков, идущих сверху вниз, исходя из размера ожидаемой выгоды, что имела в виду Кристина, говоря, что «будущие схемы финансирования расходов могут быть сокращены из-за невыполнимых обещаний».

Наконец, даже эти организации в некоторых случаях удовлетворяются гарантиями стоимости типа «Поверьте мне, это сделать выгодно», но чаще всего это проходит, когда ответственность за затраты и за выгоду оказывается в руках одного заказчика.

Глава 20

Анализ чувствительности

Щепетильный предмет, которому посвящена данная глава, – увеличившаяся ответственность заказчика. Мы уже высказывались в пользу необходимости переложить ответственность за предсказание выгоды и измерение реально полученной выгоды на пользователей системы и заказчиков (причем с той же степенью точности, что и оценка затрат и фактические затраты). Теперь мы хотели бы привлечь внимание к некоторому использованию инкрементного метода в этом расчете выгоды. Щепетильность вопроса состоит в том, что вы не можете просто обязать своих клиентов к такой ответственности. Вы должны это выманивать лестью, уговаривать и просить об одолжении. Хотите ли вы действительно тратить, какой бы то ни было, политический капитал, который у вас может иметься, на эти кажущиеся невразумительными цели? В этой главе мы постараемся убедить вас, что вы этого хотите.