Сорос о Соросе. Опережая перемены - Сорос Джордж - Страница 14

БВ – Вы боялись самоуспокоения.

ДС – Совершенно верно. Но я думаю, что в этот период мои личные свойства претерпели серьезные изменения. Во многом моими эмоциями руководили чувства вины и стыда, но я преодолел их. Я несколько раз беседовал с психоаналитиком. Эти встречи были Довольно поверхностными в том смысле, что я никогда не полагался на его руководство. Тем не менее это был очень важный процесс. Я понял свои предрассудки и, выводя их на поверхность, Увидел, что они не имели смысла. Я смог от них отказаться.

Однажды у меня в слюнной протоке образовался камень. Он причинял мне жгучую боль. Врач сделал операцию и извлек его, операция также была очень болезненной. Это был круглый, жесткий шарик. Я хотел сохранить его, чтобы помнить о боли, которую он мне причинил. Через несколько дней я посмотрел на него: шарик обратился в пыль. Это был чистый кальций, который превращается в пыль, когда высыхает. То же самое случилось и с моими предрассудками. Они некоторым образом испарились, как только оказались на свету.

БВ – Вы стали более позитивно относиться к жизни, не так ли?

ДС – Да. Я почувствовал, что добился чего-то важного. Я стал человеком, с которым определенно приятно жить. Я уверен, что мои первая и вторая жены имеют абсолютно разные представления о том, кто я такой. Я рассказываю своей жене Сьюзан о том, каким я когда-то был, но не думаю, что она мне полностью верит.

БВ – А что было с фондом?

ДС – К сентябрю 1981 г. я обратил в ликвидную форму активы фонда и превратил их в фонд фондов. План заключался в том, чтобы предоставить часть капитала руководителям других фондов, а я стану руководить ими, а не фондом. Период с 1982 по 1984 г. был весьма неблестящим, и эта схема не слишком хорошо работала.

БВ – Передача части деятельности по управлению фондом была в то время неудачной, не так ли?

ДС – Я привлек нескольких управляющих со стороны. Одни показывали хорошие результаты и продолжали работать в течение многих лет. Результаты других были хуже. Я также привлек на должность финансового менеджера Джима Маркеса. Общий результат работы был средним, и я разочаровался в этой схеме. Поэтому я решил вернуться в фонд и действовать более активно. Джим Маркес не мог с этим смириться и ушел.

БВ – В 1984 г. вы решили, что вы не собираетесь передавать все средства руководителям других фондов. Вы решили вернуться в инвестиционный бизнес и создать команду. Вопрос был лишь в том, чтобы найти хороших «игроков».

ДС – Это произошло немного позже. Сначала у меня не было команды. Мне пришлось вернуться в игру самостоятельно.

БВ – Именно в этот момент вы начали свой эксперимент в «реальном времени». Расскажите, что это было.

ДС – Для того чтобы вновь стать интеллектуально заинтересованным в инвестициях, я решил написать книгу о своем подходе к инвестициям. Я начал то, что назвал экспериментом в «реальном времени». Идея состояла в том, чтобы записывать все этапы и шаги в процессе принятия решений. Поскольку я рассматриваю инвестиции как процесс в истории, во времени, это представлялось мне правильной идеей. То был не научный, а алхимический эксперимент, поскольку я считал, что факт проведения эксперимента должен повлиять на результат, и я надеялся, что это влияние будет позитивным и мои надежды исполнятся. Мы переживали тогда еще один период взрывного роста. И хотя эксперимент не подтвердил теории в соответствии с научными стандартами, он оправдал себя согласно стандартам, установленным теорией. Одно из моих утверждений заключалось в том, что теории и эксперименты могут оказывать влияние на предмет исследования. Таким образом, в 1985 г. я начал эксперимент в «реальном времени».

БВ – Вы описали его в Алхимии финансов.

ДС – Да, это есть в книге. Эксперимент в «реальном времени» оказался очень хорошей идеей, он стимулировал мое мышление. Необходимость пояснять причины принятия решений заставляла меня быть более последовательным; это налагало на меня определенные требования, что было очень полезно. Эксперимент в «реальном времени» касался событий, связанных с соглашением, заключенным в отеле Plaza в сентябре 1985 г. Это соглашение стало огромным событием для меня и для фонда. Мы получили примерно 114% за 15 месяцев эксперимента в реальном масштабе времени. Вероятно, это самый высокий гонорар, полученный автором за книгу.

БВ – Давайте поговорим о соглашении, заключенном в отеле Plaza, и поясним, каким образом оно было связано с экспериментом в «реальном времени». В воскресенье 22 сентября 1985 г. руководители стран «Большой пятерки» встретились в отеле Plaza и согласились с тем, что доллар, который был чрезвычайно сильным в начале 1980-х гг., дошел до точки, когда его курс стал слишком высоким. Они заключили соглашение с целью понизить курс доллара. Можете ли вы рассказать, как вы поняли значение этого события и что предприняли по этому поводу?

ДС – Как я писал в Алхимии финансов, соглашение, заключенное в отеле Plaza, означало, что режим свободно плавающих обменных курсов прекратил существование и был заменен тем, что впоследствии было названо «грязным», или регулируемым, плавающим курсом. Старые формы отношений были сломаны, и началась новая игра. Я думаю, что этот шаг необходимо было предпринять, и я осознал важность этого нового шага. Хотя я уже сделал ставки на повышение иены и марки, я пошел дальше и в значительной степени усилил эти ставки. Сейчас я не помню, сразу ли я это сделал, вероятно, да. Затем я остановился, после чего сделал новые покупки. Но с какой бы скоростью я не действовал, в этом случае я чувствовал, что опережаю события. У меня уже была ставка, и я мог позволить себе увеличить ее и дойти до предела. Я сделал очень большую ставку, что прекрасно окупилось.

БВ – Ваша стратегия хорошо сработала после соглашения в отеле Plaza, но вскоре после этого произошло нечто совершенно иное. Можете ли вы рассказать, что случилось в «черный понедельник»?

ДС – Моя книга была опубликована в 1987 г., и я ездил с лекциями о ней. Я отправился в Школу государственного управления имени Джона Кеннеди в Гарвардском университете для обсуждения моей теории подъемов и спадов. И когда я вышел после этой встречи, я узнал, что рынок резко упал. Это было, как мне кажется, в среду перед «черным понедельником». Именно тогда мне следовало быть в офисе и воспользоваться ситуацией на рынке, но я пропустил этот момент. Я видел, что приближаются неприятности, но я считал, что они придут сначала в Японию, где развивался своего рода финансовый нарыв. Таким образом, я поставил на понижение в Японии и на повышение в США. Тем не менее удар пришелся на Соединенные Штаты. Японский рынок не рухнул, поскольку он был поддержан правительством. Мои ставки на понижение в Японии оказались излишним бременем и заставили отказаться от ставок на повышение, чтобы избежать возможного требования о внесении дополнительного залогового обеспечения. Мне пришлось отойти назад, что я и сделал очень быстро, поскольку мой принцип состоит в том, чтобы прежде всего стремиться выжить, а уж потом заработать. Мы несли серьезные потери в течение нескольких дней, однако это произошло в начале 1987 г., а закончили мы его с положительным балансом прибыли, которая составила, по-моему, 14%.

БВ – К 1987 г. вы создали что-то вроде управленческой команды.

ДС – Правильно. У меня была группа из четырех старших аналитиков-менеджеров, Вы в то время довольно скептически оценивали возможности моей совместной с ними работы и считали, что я не смогу предоставить им достаточной свободы действий, но я был только рад делегировать свои полномочия. Я отошел от управления бизнесом. Я предоставил им все возможности, фактически не отказываясь от руководства фондом. В 1987 г. моя книга привлекла внимание Стенли Дракенмиллера, который в то время был руководителем фонда в фонде Дрейфуса. Он прочел мою книгу, нашел ее полезной и стал искать встречи со мной. Мы познакомились, и я предложил ему войти в мою фирму. Он был очень лоялен и отказался покинуть фонд Дрейфуса, поскольку считал, что должен получить значительное вознаграждение за то, что заработал огромные суммы в течение трудного года. Он справился с кризисом намного лучше, чем я. Однако в конце года, когда он не получил ожидаемого вознаграждения, он почувствовал, что может присоединиться ко мне, что и сделал в сентябре 1988 г. Он взял на себя то, что мы называем макроинвестициями. Я продолжал оставаться руководителем фонда, но все больше и больше отсутствовал, поскольку принимал участие в событиях в Китае, России и Восточной Европе. Стенли принимал макрорешения, а команда, которую я собрал в начале 1987 г., отвечала за выбор акций. В течение первого года работы Стенне добился столь высоких результатов, каких он ожидал, и он возлагал вину за это на мое присутствие, которое некоторым образом подавляло его, побуждало к излишнему самоанализу или нарушало его стиль. Он расстраивался. Между нами не было никакого конфликта, но Стен был недоволен собой. Он и не скрывал этого. Поэтому, когда мое участие в событиях в Восточной Европе стало столь значительным, что меня часто не было на месте, я передал ему все полномочия. Мы оговорили это формально, но я имел в виду именно это. Этот шаг ему помог. До этого Стенли, вероятно, чувствовал, что обладает полномочиями, пока приносит хорошие результаты, но, вероятно, потеряет их, если результаты не будут столь высокими. Когда он действительно взял на себя все, то сложившиеся между нами отношения стали напоминать взаимоотношения тренера и игрока. Поскольку я играл роль тренера, Стенли и другие игроки могли обращаться ко мне за советом, перенимать мои идеи, не считая, что я могу вмешаться в их игру или забрать у них мяч и побежать с ним сам. Я думаю, что это очень полезный способ действий. Я продолжаю принимать решения относительно их участия в прибылях. Половина прибыли, получаемой компанией-менеджером, выделяется команде управляющих. Пирог режу я. И это также очень полезно, поскольку они знают, что я заинтересован в итоговых результатах их работы в фонде на протяжении длительного периода времени. Они согласны с тем, что я -беспристрастный и честный судья, и это создает хорошую атмосферу в команде. Я также отвечаю за общую стратегию фирмы, как, например, решение открыть новые фонды или закрыть существующие или вступить в новые области бизнеса.