Продажи в сфере HoReCa - Горелкина Елена - Страница 7

Рассказывает руководительница компании, поставляющей в петербургскую HoReCa овощи, фрукты, грибы и зелень: «Вы не представляете, сколько условий по качеству и виду ассортимента нам ставят повара и менеджеры по закупкам. Например, клиенты говорят: “Нам нужна израильская морковь”. Я давно с ними работаю, не хочу их огорчать, но такой моркови, как они просят, у меня нет. Предлагаю: “Возьмите российскую морковь, она отличная”. Не соглашаются: привыкли брать израильскую. Я предлагаю привезти им “нашу” морковь один раз, для оценки. Она отмыта, упакована и выглядит ничуть не хуже зарубежной. В результате после долгих переговоров мы ее доставляем, и клиентам она нравится. Более того, они очень удивлены, что нашлась замена приемлемого качества».

Константин Велли, директор по Food Service группы компаний «Кайрос» в Петербурге, традиционно поставляющей замороженные продукты для HoReCa, рассказывает: «Есть значительные отличия в характере спроса на специализированные продукты для ресторанов – в зависимости от региона. Если в Москве появляется мода на тот или иной продукт, есть активный интерес, который рождает волнообразный активный спрос, то Петербург более консервативен. Здесь трудно работать с новинками, так как они не вызывают желаемого ажиотажа. Традиции города, наличие сетевых заведений и поваров, прошедших московскую или питерскую школу – все это оказывает влияние на покупательское поведение рестораторов».

«Вы думаете, рестораны постоянно покупают продукты класса premium? – спросил меня один владелец склада элитных продуктов в Петербурге. – Это только сначала дело обстоит так. Взять хоть “ХХХХХ”. Мы туда паллетами отгружали вначале все самое лучшее: мраморную говядину, самый качественный и дорогой шоколад, кофе по 100 долл. за килограмм. Как только прошло три месяца, все это схлынуло. Когда мы спрашиваем, что случилось, то слышим: “Хозяин велел снизить себестоимость блюд на 10 %”. Это у всех уже стало традицией (мы ведь работаем со многими новыми ресторанами). Вместо мраморной говядины они берут обычную парную вырезку на рынке. Добиваются мягкости, слегка маринуя мясо, приправляя его специальными смягчающими составами. Пользуются тем, что гость неизбалованный, и делают у себя в меню “чудеса” по себестоимости».

«Это нормально, – подтверждает повар из крупного петербургского отеля. – Сначала всегда закупается все самое лучшее, зарабатывается имя. Как только маховик бизнеса раскручивается, хозяева говорят: “Мы не хотим столько тратить на продукты”. Они считают, что уже и так много вложили в этот бизнес, а теперь он должен работать на них. Это происходит и с малым, и с крупным пищевым производством в России, и с производством в других сферах. Конкуренция сейчас еще настолько мала, и так еще мало “гастрономическое образование” публики, что ресторан, “сбрасывая” качество, не теряет критическую массу своих клиентов. Ни шатко, ни валко – ресторан живет, приносит прибыль. “Премиальные” продукты, под которые можно замаскировать более дешевое сырье, еще долго не будут пользоваться регулярным спросом».

Жаркое лето 2006 года. Мы сидим с одним из питерских поставщиков «хореки»[2] в кофейне и ведем разговор о деньгах. Поставщик говорит:

– Сегодня шеф шепотом, по секрету сказал мне, сколько у них в субботу составила дневная выручка. Говорит, это рекорд дневной выручки в летний период.

– ???

– 600 тыс. рублей. Не такой уж большой ресторан. Не самое бойкое место в Питере. Выходной день, жара.

– Саша, что мы с вами здесь делаем? Просто время теряем, по-моему. Не пора ли пойти и открыть ресторанчик?

– Так ведь бывает и по-другому. У другой моей клиентки ресторан в торговом центре, в него очень много вложено. Но дело поставлено так, что за иной день в кассе насчитывается 300 рублей, не больше. Крадут там все.

– А вы сами прикидывали собственный «потолок» в заработках?

– Пока нет. Мы много работали, и за год наш оборот составил 5 млн долларов. И это мы взяли столько, сколько захотели, сколько было нам нужно.

– Хотите сказать – могли бы и больше, но не стали?

– Именно. Как вы думаете, как расценил шеф того успешного ресторана такую посещаемость? Он сказал: мы превращаемся в столовую, нет возможности держать должное ресторанное качество при таких объемах. Вот и мы не хотим превращаться в оптовую базу, хотим работать с лучшими на этом рынке.