Обнаженный бизнес - Фалюк Е. - Страница 53

Наша авантюра с напитком вызвала появление многочисленных статей в прессе, ключевой темой которых было наличие у Virgin правильной стратегии. Так, главная статья Business Week обсуждала вопрос, есть ли у нас силы справиться со своей «разношёрстной» империей. Конечно же, у нас были силы. Наш бренд претендовал на стиль жизни, мы последовательно предлагали нашим клиентам всё новые качественные услуги – от полётов через Атлантику до звонков по мобильному. В Virgin не было никакого хаоса, мы полностью сконцентрировались на реализации своих основных ценностей в различных секторах бизнеса.

В основном колу пьёт молодёжь, поэтому мы посчитали, что создание Virgin Cola было хорошей идеей. Coca-Cola – огромная корпорация, а Virgin любит потягаться с гигантами в своей области, вот мы и ухватились за возможность бросить им вызов. Разницу между колой, выпускаемой различными производителями, практически невозможно почувствовать, и в основном выбор покупателя зависит от того, какой бренд выпускает их любимый напиток. Бренд Virgin очень популярен, так почему же мы должны были проиграть?

Мы проиграли, сделав ставку не на весомо звучащее, интересное для покупателя предложение, а на нечто противоположное: как производители колы, мы не смогли завоевать первое место в глазах потребителей. Coca-Cola была повсюду. Каждый день, в любой точке мира их продукция доставлялась прямо в руки потребителя. Они предлагали свою продукцию по самой демократичной цене, потому что у них была наибольшая экономия, обусловленная самой большой масштабностью производства на планете. Они предлагали своим покупателям отличный безалкогольный напиток по очень выгодной цене. Их бренд очень сильно отпечатался в сознании людей, поэтому когда они говорят кола, то подразумевают Coca-Cola.

Итак, Coca-Cola заняла по отношению к нам жёсткую позицию. Мы уже проиграли. Мы до сих пор производим безалкогольные напитки под брендом Virgin, но занимаем более чем скромную нишу в этом бизнесе. Хотя Virgin Cola до сих пор остаётся колой номер один в Бангладеш!

Я обратил внимание на то, что Red Bull начала производство своей собственной колы. Я знал, что у них уйдёт много времени и большие деньги на то, чтобы завоевать значительную долю рынка. Но для них, как компании, специализирующейся на производстве безалкогольных напитков, это было привычным делом.

Возможно, лучшее, что у нас вышло из затеи с Virgin Cola, – это замечательная новая компания под названием Innocent Drinks, которой сейчас управляют несколько предприимчивых менеджеров, работавших в Virgin Cola и усмотревших щель на рынке в области производства свежих фруктовых коктейлей. Им удалось построить бизнес, который оценивается сейчас в несколько сот миллионов долларов. Всё ещё находясь под крылом Virgin, они поставили свой киоск на фестивале Virgin, чтобы отдыхающие могли попробовать их продукцию. У них было две корзины: корзина с надписью «да» и корзина с надписью «нет». Они задавали людям вопрос, стоит ли им оставить свои рабочие места в Virgin и образовать свою компанию. Люди дегустировали их продукцию, и в конце дня корзинка с надписью «да» была переполнена. Даже несмотря на то что Virgin Company их потеряла, я чувствовал большое удовлетворение от мысли, что эти ребята «съели собаку», работая у нас, и смогли открыть свой собственный бизнес.

В 1971 году, когда я был ещё очень наивным, я написал в своей записной книжке:

Но за годы работы я не раз убедился, насколько важны для успеха точно сформулированные и юридически выверенные контракты. Так, в особенности контракт с T-Mobile оказался для нас очень важным. На первый взгляд может показаться, что, выбрасывая огромные деньги за юридические услуги при открытии бизнеса, вы можете пошатнуть материальное положение компании, но я считаю, что правильнее было бы не игнорировать юристов, а с самого начала получить у них квалифицированную консультацию. При открытии нового бизнеса необходимо особое внимание уделить юридической правильности оформления всех договоров.

Наш бизнес Virgin Mobile оказался очень успешным в Великобритании. Мы начали невероятную PR-кампанию и попали в самое яблочко молодёжного рынка в Великобритании, создав яркую и запоминающуюся рекламу и выгодные предложения. Том Александер и его команда работали целеустремлённо, они привлекли тысячи новых абонентов, причём им удавалось сохранить атмосферу праздника. В первые три месяца 2003 года наш оборот составлял более одного миллиона фунтов стерлингов в день.

Наши рекламные ролики на телевидении собирали награды за инновационный маркетинг, мы смогли отвоевать долю рынка у orange, Vodaphone и даже у наших партнёров по сети T-Mobile. Нам удалось пригласить в Великобританию на съёмки культового рекламного ролика звезду американского рэпа Вайклефа Жана. В этом ролике рэпер случайно подписывает контракт, по условиям которого он попадает в сексуальное рабство и должен работать в автофургоне. И он не в силах ничего изменить, потому что именно такие условия записаны в договоре. Основная мысль ролика – «Читайте то, что вы подписываете» – демонстрирует преимущество подключения к Virgin Mobile без заключения контракта.

Однако для всех в Virgin Mobile у этого рекламного ролика был свой скрытый контекст.

По условиям договора T-Mobile предоставляла нам свою сеть, а Virgin занималась выпуском мобильных телефонов, маркетингом и собственным брендом Virgin Mobile. По этой налаженной схеме мы работали, пока в Великобританию не приехал новый директор Харрис Джонс из США. Его приход нарушил существующее равновесие.

Харрис был очень умён. Он изучил наш контракт и увидел, что наше совместное предприятие оценивалось в один миллиард фунтов стерлингов, 50 % которого принадлежало Virgin: удивительная история успеха для обеих сторон. Харрис Джонс, и особенно его руководство, отчаянно хотели заполучить нашу долю и испробовали все способы для того, чтобы добиться этого.

Но в чём же была проблема?

Они смотрели на Virgin Mobile как на статью расходов, поскольку T-Mobile ежемесячно выплачивала Virgin Mobile деньги из тех средств, которые взимались ею с абонентов других сетей за звонки на Virgin Mobile в качестве платы за соединение. Хотя сама сеть нам не принадлежала. Но именно так чёрным по белому было написано в нашем контракте.

T-Mobile заявила, что условия контракта с юридической точки зрения вызывают много вопросов. Хотя мы считали, что в нашем договоре не может быть никаких разночтений, но обращаться в суд всё же было страшно: T-Mobile была серьёзным бизнес-игроком, и у них хватило бы средств оплатить дорогостоящую судебную тяжбу. Консультация юристов не только стоит дорого, но и отнимает массу времени у руководителей. Наши взаимоотношения вскоре были совсем испорчены, мирные времена совместного предприятия остались в далёком прошлом.

Конец нашему спору был положен в лондонском Верховном суде: T-Mobile проиграла процесс. Как мне рассказали, судья заявил о том, что поведение T-Mobile «заслуживало морального осуждения».

Глава T-Mobile в Германии сумел сгладить последствия нашего конфликта. Он был настолько мил, что пригласил меня в Германию, чтобы лично принести свои извинения – это был благородный жест, и мы его оценили. Спустя многие месяцы нам уже без судебных разбирательств удалось прийти к согласию с руководством Харриса Джонса в Германии и с их новой командой, возглавляемой его преемником Брайаном МакБрайдом в Великобритании. Суд постановил, что они должны продать нам свои акции за один фунт стерлингов (Брайан даже поместил монету в специальный футляр!), и T-Mobile предложила нам новый контракт, который действует и по сегодняшний день. Во многом именно благодаря этому мы смогли разместить свои акции на фондовой бирже.