Обнаженный бизнес - Фалюк Е. - Страница 22

В марте 2000 года Бретт предполагал медленно войти в бизнес с командой из десяти человек, включая директора по маркетинговым коммуникациям и третьего учредителя Дэвида Хаттнера. Но дело стремительно набирало обороты. В августе в компании работало уже 350 человек, и мы были готовы к полётам. Мы хотели приурочить это событие к открытию Олимпиады в Сиднее, но оказалось, что истратили весь свой бюджет. Финансовый директор компании Мэнни Гилл встретился с Бреттом, чтобы сообщить, что все закрома пусты и людям нечем выплачивать зарплату. Бретт проявил большую дальновидность: он открыл отдельный счёт и переместил туда миллион долларов на случай непредвиденных обстоятельств, поэтому Мэнни удалось в срок сделать все денежные отчисления.

Компании нужны были новые самолёты, эта задача тоже легла на плечи Бретта. Мы арендовали наши первые самолёты, а потом решили купить десять «Боингов 737», которые нам доставили из Сиэтла абсолютно новыми, в превосходном состоянии. Через несколько дней мне позвонил Бретт. В его голосе не было привычной радости, и я почувствовал, что он нервничает.

– Ричард, передо мной лежит чек на 600 миллионов долларов США. Ты правда хочешь, чтобы я его подписал? Самый большой чек, который я когда-либо подписывал, был чек на погашение моего ипотечного кредита.

– Бретт?

– Да, Ричард?

– Просто возьми и подпиши этот чёртов чек!

Изначально мы прогнозировали, что будем получать прибыль уже через три года, но достигли этой цели раньше, чем ожидалось. Бретт мечтал выйти на рынок Новой Зеландии, особенно после того как подразделение компании Air New Zeland компания Freedom Air предоставила услугу перелёта из Тасмании в Брисбен. Это позволило нам запустить Pacific Blue, которая обеспечивала бы внешние перелёты из Новой Зеландии и летала бы из Крайстчерча в Брисбен.

Идея была очень проста – летать напрямую, от точки взлёта в пункт назначения, а не везти людей по стандартному пути в крупнейшие аэропорты. Такой подход, смещающий приоритеты в сторону периферийных направлений, облегчил жизнь нашим пассажирам, и, так как летать на наших самолётах было абсолютно безопасно, мы получали максимальную прибыль. В течение четырёх лет в распоряжении Virgin Blue был сорок один «Боинг 737», сорок одна рабочая лошадка, которая перевернула мир малобюджетных авиаперевозок; число наших сотрудников возросло до трёх тысяч, и мы получили 30 % рынка. Это было значительным достижением.

Первый перелёт состоялся 31 августа 2000 года в 10 часов утра. Все билеты проданы, а Бретт, Роб и весь экипаж решили взять с меня пример и подхватили традицию с переодеванием. Они появились, переодетые в Blues Brothers. Как бы мне хотелось увидеть выражение лица Джеффа Диксона, исполнительного директора авиалиний Qantas, когда он услышал эту новость. Здесь собрались его единственные серьёзные конкуренты, посмеивающиеся над самими собой, и каждый – члены экипажа самолёта, журналисты и пассажиры – любили их за это.

Через год мы уже дышали в затылок компаниям Ansett и Qantas. Мы знали, что из-за нас они терпят убытки. У них появилось много трудностей. Новичок на рынке, Virgin Blue смогла устроить своим конкурентам хорошую встряску.

С самого начала авиакомпания Virgin Blue работала через Интернет. Если вы собираетесь куда-то полететь, то самым дешёвым способом будет забронировать билет по Интернету. Компании Qantas и Ansett продавали билеты в кассах своих компаний, а также с помощью различных туроператоров, и только 2–3 % билетов можно было забронировать по Интернету. К моменту запуска Virgin Blue доля интернет-бронирования составляла 60 %, а уже через шесть месяцев эта цифра выросла до 92 %. Купить билет по Интернету было проще, к тому же затраты с нашей стороны при этом были минимальными, что позволило нам существенно снизить стоимость перелёта.

В июне 2001 года мы получили одно предложение относительно Virgin Blue. Гари Туми, исполнительный директор Air New Zeland, обратился к Бретту. Они встретились за деловым ужином в Chairman's Club Lounge в Мельбурне – шикарном заведении, в котором даже унитазы позолочены. Они долго беседовали, и Бретт сказал, что если есть хоть маленький шанс на сотрудничество, он будет рад услышать любое предложение и пойти ему навстречу. Через несколько недель Бретту пришло приглашение встретиться с Гари снова, на этот раз в казино Crown в Мельбурне – популярном месте, где обычно заключаются большие сделки. Прежде чем они успели заказать закуски, Гари предложил ему купить нашу авиакомпанию за 70 миллионов долларов. Бретт моментально уточнил, была ли это цена в американских долларах. «Конечно», – ответил Гари. (В австралийских долларах эта сумма равна 120 миллионам.)

Сразу после ужина Бретт позвонил мне и рассказал о том, как прошла встреча. По крайней мере, теперь мы знали, во сколько оценивается наш бизнес. Поскольку это предложение затрагивало интересы всей Virgin Group, возможно, нам выпал отличный шанс привлечь крупные инвестиции в корпорацию, но, по правде, говорить об этом было ещё слишком рано.

Мы отказались от этой сделки, но уже совсем скоро появилось ещё более привлекательное предложение. Мне позвонил исполнительный директор Singapore Airlines, доктор Си Кей Чеонг. Я хорошо его знал. В декабре 1999 года мы продали Singapore Airlines 49 % акций Virgin Atlantic за 600 миллионов фунтов стерлингов, инвестируя полученные средства в различные компании Virgin Group.

Singapore Airlines владели 20 % акций Air New Zeland, а компании Air New Zeland принадлежала Ansett. Мы знали, что Ansett переживала трудные времена. Air New Zeland выкупила эту авиакомпанию за большие деньги, а потом выяснилось, что они не могут позволить себе заменить устаревшую воздушную флотилию Ansett новыми самолётами. Принимая во внимание проблемы Ansett, неудивительно, что Чеонг хотел убрать со своей дороги Virgin Blue.

Нас очень удивило его предложение. «Подумай, – сказал он мне. – Запуск Virgin Blue в прошлом году обошёлся вам в 10 миллионов австралийских долларов. Сегодня за эту компанию я готов отдать 250 миллионов австралийских долларов. Но вы должны дать мне ответ не позднее завтрашнего утра. Если вы откажетесь от нашего предложения, мы вложим крупные инвестиции в Ansett и через шесть месяцев полностью вытесним Virgin Blue с рынка».

Чеонг мог стать нашим партнёром ещё в одном проекте. Мы мило побеседовали. Но Virgin Blue была просто сказочной авиакомпанией. Она действительно очень отличалась от других австралийских авиалиний. Владеть ею было так приятно. У нас были отличные новые самолёты, лучшие члены экипажа, каждый из которых испытывал гордость за нашу компанию, поэтому перед нами встала дилемма. С одной стороны, это было редкое предложение – деньги, которые мы инвестировали, окупились бы с лихвой. С другой стороны, у нашего бизнеса был огромный потенциал, и мы пользовались доверием наших клиентов и сотрудников.

Бретт понял ситуацию. Он знал, что на этой стадии я вполне могу продать бизнес. Мы встретились в Брисбене и долго разговаривали на эту тему. Мы просидели в номере отеля весь вечер, обсуждая различные варианты. Во всём этом было что-то подозрительное. Почему сингапурцы так отчаянно хотели от нас избавиться? Почему они были готовы кинуть свои деньги в бездонный колодец компании Ansett для того, чтобы уничтожить Virgin Blue? Они были нашими партнёрами. Они выкупили долю в Virgin Atlantic. Я не мог понять их намерения.

Совет директоров положительно отнёсся к тому, что я продаю компанию и забираю деньги, но интуиция подсказывала мне поступить иначе. Как я уже объяснял вам, ради получения большей выгоды, я обычно иду на серьёзный риск. Бретт позвонил своим покровителям, и они захотели со мной встретиться, чтобы убедить меня держаться до последнего и продолжать развивать свой бизнес. Возвращаясь назад к лифту отеля, я отвёл Бретта в сторону и сказал: «Знаешь, не нужно было переживать: я не собираюсь продавать компанию».