Как работать в Европе - Хойер Вольфганг - Страница 27

1. Руководитель обязан следить за тем, чтобы во всех подчиненных ему отделах работали люди, которые соответствуют по деловым качествам и характеру работы кругу своих обязанностей.

2. Руководитель должен предоставлять своим сотрудникам возможность работать и принимать решения самостоятельно, он может вмешиваться в их работу только в экстренных случаях.

3. Руководитель должен давать своим сотрудникам четко определённые рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них наиболее важных моментов.

4. Руководитель обязан контролировать и координировать деятельность своих подчиненных, при необходимости поправлять и критиковать их.

5. Руководитель должен советоваться со своими сотрудниками во всех тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их компетенции. Он должен также принимать свои решения только после консультации со своими сотрудниками.

6. Если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит безотлагательный характер, он должен сам принимать решение.

Важнейшим моментом в такого вида организации управления предприятием является четкое определение задания, компетенции и ответственности по каждому рабочему месту.

Анализ деятельности сотрудников на всех эшелонах - это не что иное как учет интеллектуального потенциала предприятия.

Первым этапом формирования процесса "делегирования" компетенции и ответственности является определение принципиального положения предприятия в том, что касается его организации и управления им. Здесь необходимо проанализировать деятельность не только внутри предприятия, но и его положения на рынке, в обществе и в экономике в целом. Это и есть анализ интеллектуального потенциала предприятия. Он, как и многие другие исследования деятельности предприятия, начинается с решения вопроса: какова общая цель предприятия (философия предприятия), другими словами, как реализуется прибыль и осуществляется удовлетворение потребностей потребителя.

Необходимо также глубоко проанализировать то, как полно предприятие удовлетворяло эти потребности и каких целей оно достигло в своей деятельности. Важно контролировать и те цели, на достижение которых ориентированы отдельные части (подразделения) предприятия, в какой мере они соответствуют общим целям предприятия.

Следующим шагом является выяснение вопроса, какие задания относятся ко всем подразделениям предприятия, а какие касаются только отдельных служб, и насколько компетенция и полномочия их сотрудников соответствуют достижению общей цели предприятия. Здесь очень важно определить для каждого рабочего места и каждой функции предприятия, действительно ли соответствует имеющееся задание по данному рабочему месту существу функции занятого на нем работника или его необходимо "делегировать" на другие рабочие места предприятия.

В конечном счете, можно определить и те функции, которые должно выполнять только высшее руководство. Вот они:

1. Определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие с меняющимся положением в обществе и на рынке.

2. Кратко-, средне- и долгосрочное планирование работы предприятия и разработка соответствующей стратегии.

3. Разработка организационной структуры предприятия.

4. Формулирование производственной политики, иными словами, определение того, что производить и каким способом.

5. Разработка направлений в области исследований и разработок.

6. Утверждение концепции маркетинга.

7. Разработка общих правил в области закупок (закупочная политика).

8. Определение общей линии финансовой политики.

9. Основные решения в области кадровой политики и социальных вопросов.

10. Координация между собой различных сфер деятельности предприятия.

11. Выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руководству, а также сотрудников штабных подразделений (подразделений, не имеющих права давать прямые указания, а предоставляющих консультативные услуги руководству по различным аспектам деятельности предприятия).

Организационная структура предприятий делится на сферы деятельности вне зависимости от способностей сотрудников. Это означает, что сферы деятельности (функции) должны быть определены не по заказу в зависимости от качества и знаний сотрудников, а в соответствии с данной организационной структурой. Можно сказать, что должность ищет своего человека, а не человек рабочее место. При этом необходимо руководствоваться следующим:

1. Во всех подразделениях и на всех уровнях управления предприятием имеются сотрудники, которые готовы и способны работать по принципу "делегирования" ответственности и способности которых во многих случаях превосходят уровень занимаемого ими положения и их полномочии.

2. Вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соответствуют или только частично соответствуют потребностям занимаемой должности.

Это нередко оказывается результатом существовавшей прежде командно-административной структуры, не позволявшей сотрудникам развивать свои способности.

Какие же возможности существуют для того, чтобы реализовать принцип "делегирования" ответственности в наибольшей мере, несмотря на недостаточную компетентность определенных сотрудников? В рамках оптимальной организационной структуры эти возможности реализуются посредством воспитания сотрудников и при необходимости путём отстранения от работы некомпетентных сотрудников, осуществления постоянного контроля за их работой, повышения профессиональной подготовки и общеобразовательного уровня. Это - одна из важнейших задач руководства.

Результаты анализа интеллектуального потенциала предприятия в письменном виде отражают в форме заданий по каждому рабочему месту. Описания рабочих мест включают в себя:

- название рабочего места;

- его уровень в структуре предприятия;

- соотношение подчиненности, т.е. кому подчиняется данный СОТРУДНИК;

- кто (какое рабочее место) подчиняется ему;

- цель (общее задание) этого рабочего места;

- необходимые меры на период отсутствия или заболевания данного сотрудника, иными словами, кто является его заместителем и какими полномочиями он при этом располагает;

- задание для данного сотрудника на случай нетрудоспособности других сотрудников соответствующего уровня, т.е. кого он может заместить;

- функции, которые сотруднику надлежит выполнять для достижения общей цели;

- полномочия, которыми он располагает для выполнения своего задания, характер его функций, другими словами, линейные, штабные или консультативные функции.

Столь подробное описание рабочего места, функций и полномочий работника создает для него определенные преимущества. Сотрудник хорошо проинформирован о своем задании и полномочиях, а потому он приобретает определенную свободу действий по отношению к своему руководителю и своим коллегам того же уровня, что и он сам. Это является гарантией того, что он несет ответственность только за те вопросы, которые входят в его компетенцию. Кроме того, это описание становится базой ведения самоконтроля.

Для руководителя четкое определение функций и обязанностей его подчиненных показывает, в какие дела он не имеет права вмешиваться и какие решения он не должен принимать без проведения необходимых консультаций со своими сотрудниками. Это также создает ему реальную основу для осуществления контроля за деятельностью своих подчиненных.

Итак, организационная структура предприятия становится обозримой, позволяет правильно определить размеры заработной платы, вести эффективное кадровое планирование и создает реальные условия для успешного решения задач по рационализации.

Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так называемой линейной организацией прямой подчиненности существуют и рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют линейных функций подчиненности, говоря иначе, они не могут давать указания другим подразделениям предприятия. Выше мы их уже назвали штабными органами. Их задача состоит прежде всего в том, чтобы умело консультировать руководство. Такие "штабы" существуют в основном для выполнения следующих функций: