Джек. Мои годы в GE - Корнилович Юлия - Страница 21

«Тем самым подтверждается мое мнение: нам нужно убеждать акционеров в том, что мы обеспечим постоянный рост прибыли, который превышает средние показатели, в течение всего экономического цикла, — написал я. — Возможно, при наших размерах это единственный возможный вариант. Абсолютное требование для осуществления такой стратегии — дисциплина, которая позволит сбалансировать и краткосрочные, и долгосрочные результаты». Тогда я еще не знал, насколько верным окажется это принципиальное убеждение.

И наконец, я выдвинул сильные аргументы в пользу своей кандидатуры. «Сегодня нас, троих финалистов, отделяет от Вас большое расстояние, — написал я Реджу. — Однако я чувствую, что мои знания, дисциплина и, что важнее всего, лидерские способности позволят мне преодолеть это расстояние. Вся моя жизнь в бизнесе связана с General Electric, и важность компании для меня растет с каждым годом. Не мне судить, достоин ли я должности председателя совета директоров, но, конечно, я хотел бы получить этот шанс».

Я делал упор на перспективы роста, которые я всегда искал в каждом человеке, которого назначал. Я всегда делал ставку на это. Я чувствовал, что нужно поручать людям работу, которая поможет им расти, уже в начале их карьеры. И чаще всего они действительно начинали работать с огромным воодушевлением.

Летом 1980 года появились обнадеживающие известия. Дэйв Орслет, HR-директор моего сектора и мой близкий друг, узнавал некоторые данные у Теда Левайно, корпоративного HR-директора. Хотя Дэйв напрямую подчинялся Теду и выполнял свои обязательства перед ним, он не всегда выдерживал мои бесконечные расспросы.

Помню, как однажды на вечеринке у меня дома я пытался выведать мнение Дэйва об окончательном выборе, прижав беднягу к холодильнику. Больше я ни разу не прибегал к таким крайним мерам. К счастью, Дэйв ни разу не признался, что я лидирую среди претендентов. Он неохотно рассказывал мне ровно столько, чтобы вселить в меня оптимизм.

Первый намек от совета директоров на мое лидирующее положение поступил в сентябре 1980 года, когда один из директоров — Эд Литтлфилд — позвонил мне с необычным приглашением: он попросил меня стать его партнером по гольфу на турнире клуба Сайпресс-Пойнт в Калифорнии. Эд Литтлфилд стал крупным акционером GE в конце 1970-х годов, когда продал нам компанию Utah International. Я подумал, что не получил бы это приглашение, если бы Редж не хотел меня выбрать.

Я впервые попал в Сайпресс-Пойнт и получил от этого огромное удовольствие. Эд хотел представить меня всем своим друзьям с западного побережья. И опять мне улыбнулась ирландская удача: в первый день турнира мы начали с шестой лунки, а в седьмую я попал с первого удара. Я играл в гольф уже тридцать лет, но такое произошло со мной впервые — именно в Сайпресс-Пойнте, на второй для меня лунке! Этот удар заметно облегчил мне общение с присутствующими.

Литтлфилд, как и многие другие директора, открыто и активно поддерживал мою кандидатуру на заседаниях совета, что мне очень помогло. На моей стороне также были Сай Кэткарт, Джиджи Микельсон, Генри Хиллман, Уолтер Ристон и Джон Лоуренс. Пятерым из этих шести директоров предстояло сыграть очень важные роли в моей дальнейшей карьере.

Сай, председатель совета директоров компании Illinois Tool Works, был очень открытым и легким в общении человеком и сразу мне понравился. Сай проявлял рассудительность и уникальное чутье в любой ситуации. Он помогал мне все годы моей работы на посту СЕО и даже согласился прервать свой отдых на пенсии, чтобы возглавить фирму Kidder, Peabody, когда из-за нее у нас возникли неприятности.

На меня произвела большое впечатление Джиджи Микельсон из R.H. Масу, которая относительно недавно вошла в наш совет директоров; но я лишь позже в полной мере оценил ее ум, смекалку и творческие способности. Она пользовалась моим доверием и благодаря своей проницательности сыграла большую роль во всех важных решениях, которые я принял в GE.

Генри Хиллман был интересным предпринимателем, любил риск, и я охотно с ним общался. Он был богат, проницателен, обладал прекрасным чувством юмора и никогда не относился к самому себе слишком серьезно. Ему не меньше, чем мне, претила помпезность. Он всегда задавал вопрос: «Мы достаточно быстро действуем?»

Джон Лоуренс входил в высшее общество Бостона и занимался международной торговлей хлопком. Когда-то он был машинистом того самого поезда, на котором мой отец работал кондуктором. Уже 23 года он состоял в совете директоров GE. Джон любил гольф и часто играл со мной на мероприятиях GE. Вместе мы всегда хорошо проводили время. Он накопил огромный жизненный опыт и входил в число доверенных лиц Реджа. Вскоре после моего назначения Джон вышел на пенсию.

Ристон был председателем совета директоров Citicorp и одним из самых влиятельных директоров в совете GE, а в 1970-е и 1980-е годы — ведущим банкиром Америки. Моя первая встреча с ним произошла во время поездки совета директоров в Disney World в 1979 году. Он попытался переманить Денниса Даммермана, который тогда был вице-президентом и финансовым контролером GE Capital, на высокий пост в Citicorp. Я позволил себе напомнить Ристону, что член совета директоров не должен уводить одного из моих лучших руководителей. Наверное, эта «атака» пришлась ему по душе, иначе мы вряд ли подружились бы надолго. Уолтер был серьезным, умным, ироничным бизнесменом; если человек ему нравился, он поддерживал его на все сто. Он был на моей стороне с самого начала.

Эти люди, поддержав Реджа, позволили ему прийти в мой кабинет 15 декабря 1980 года, чтобы поздравить и обнять меня. В тот холодный понедельник Редж рассказал мне, что порекомендовал меня на этот пост и совет директоров 20 ноября единогласно поддержал это предложение. Редж дал совету месяц на то, чтобы обдумать это решение и задать возможные вопросы, но они не возникли. Редж сказал мне, что я буду официально выбран председателем совета директоров на предстоящем заседании совета в пятницу, 19 декабря, что Худ и Берлингейм станут моими вице-председателями, а сам он будет помогать мне в течение трехмесячного переходного периода, пока я официально не вступлю в должность 1 апреля 1981 года.

Все это произошло потому, что у Реджа хватило смелости выбрать человека, который кардинально отличался от образа «идеального руководителя GE».

Я выдержал трудную борьбу, чтобы попасть на это место. Теперь, когда я достиг цели, у некоторых еще оставались глупые политические соображения. Например, на Паоло Фреско, который тогда был вице-президентом, в Фэрфилде чуть не напал излишне эмоциональный руководитель, который подчинялся Берлингейму, но поддерживал меня, и назвал Фреско ослом только за то, что он проявлял лояльность по отношению к своему начальнику. Вскоре после моего назначения Паоло пришел в мой кабинет.

— Джек, — сказал он в стиле настоящего итальянского политика, — я подаю заявление об уходе. Хочу сказать вам, что я поддерживал Берлингейма, но мой кандидат проиграл.

Я не разделял людей на тех, которые меня поддерживали и не поддерживали. Я попросил его остаться. И со временем он стал одним из самых близких моих друзей. Он сделал многое для того, чтобы превратить GE в действительно глобальную корпорацию.

Тем временем газета The Wall Street Journal сообщила о моем назначении. В заметке утверждалось, что в GE решили заменить «легендарного руководителя человеком, брызжущим энергией». Чтобы познакомить меня с элитой корпорации, Редж запланировал специальную вечеринку в нью-йоркском отеле Helmsley Palace 24 февраля, незадолго до моего официального вступления в должность. Редж хотел представить меня своим друзьям, чтобы я мог потом воспользоваться его знакомствами. На это важное мероприятие приехали СЕО крупнейших корпораций страны.

Вечеринка удалась на славу. Все прекрасно отдохнули, в том числе я, и слишком много выпили, за исключением Реджа, который хотел представить меня каждому из 50 или 60 гостей. Он желал, чтобы я идеально начал свою работу на новой должности. В конце вечера Редж попросил меня произнести небольшую речь, но ему показалось, что во время этого выступления у меня немного заплетался язык. На следующее утро Редж зашел ко мне в кабинет.