Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена - Пайн Джозеф Б. - Страница 66

Как показано на рис. 10.4, компании должны определить свое экономическое предложение (сырье, товары, услуги, впечатления или трансформации) в контексте выполняемых действий (созидания, исполнения, исправления или применения) для определенных покупателей (рынков, пользователей, клиентов, гостей и претендентов). Систематически анализируя положение на конкурентном рынке и наполняя его своим особенным намерением, каждая компания должна определить свои предложения, основные направления деятельности, факторы, которые требуют корректировок, и отношения с покупателями, чтобы первой открыть и использовать стратегические преимущества.

Работа таких поставщиков сырья, как Archer Daniels Midland и Cardill, демонстрирует нам, что успешная конкуренция возможна и с предложениями низшего порядка и что иногда поставка сырья представляет собой правильную стратегию. Исходя из четырех универсальных составляющих работы, о которых мы только что говорили, любая компания преуспеет на самом первом уровне создания потребительской ценности, если она будет:

• открывать новые природные ресурсы;

• эффективно добывать природные ресурсы;

• исследовать альтернативные месторождения;

• торговать на рынке.

Лишь жалкая доля сельскохозяйственных и шахтерских компаний выдержала натиск на конкурентном рынке, который они постоянно испытывали на протяжении нескольких последних столетий. Большинство материалов покупаются и продаются на традиционно установленных рынках. Однако всякий раз, когда люди открывают новый природный ресурс, его добыча, изучение и торговля образуют новый рынок. Доступ к этим настоящим рынкам остается залогом успеха, а скудный выбор как источников природных ресурсов, так и рынков сбыта может оказаться губительным для поставщиков сырья.

Теория и практика расположения, однако, больше не играет главной роли в успехе или не успехе производителей товаров. Компании все еще стремятся к оптимизации заводов, складов и точек розничной торговли, однако это уже перестало быть основным источником продолжительного стратегического преимущества. Вместо этого потребительскую ценность можно создать, если:

• разрабатывать новые изобретения;

• эффективно производить товары;

• устранять ошибки;

• заключать сделки с потребителями.

Эти элементы успеха существенно отличаются от действий компании в сырьевом бизнесе. Исследования и разработки должны постоянно предлагать новые решения старых проблем, таких как сокращение жизненного цикла продукта. Эффективность и качество в производстве, на чем бы они не основывались (на ремесле или более современных техниках), непременно должны присутствовать, чтобы компания была успешной. А сделки с клиентами должны удовлетворять их потребности на должном уровне.

Промышленности были нужны новые рабочие процессы, которые производили бы товары намного эффективнее. Эта потребность привела к появлению совершенно нового сектора в экономике – сектора услуг. Поставщики услуг стали делать то, что производители оставляли на усмотрение покупателей. Их задача состоит в том, чтобы:

• разрабатывать новые действия;

• эффективно предоставлять эти действия;

• учитывать реакцию клиентов;

• взаимодействовать с клиентами.

Инновация в услугах происходит не путем изолирования научно-исследовательской лаборатории, а путем личного взаимодействия с клиентами. Чтобы предоставить услуги на высочайшем уровне, нужно, в первую очередь, наладить двустороннее общение с клиентами.

Простого предоставления услуг не будет достаточно для постановки впечатлений. Нужно сделать так, чтобы обычное взаимодействие с клиентом превратилось в незабываемое впечатление. Для этого необходимо:

• писать новые сценарии;

• эффективно подготавливать события;

• делать события запоминающимися;

• встречать гостей.

Любой бизнес, от ремонтной мастерской до автомобильной стоянки, если он провозглашает себя конкурентоспособным на рынке, развивается от предоставления услуг к постановке впечатлений, исследует возможные уступки со стороны клиентов и предлагает события, за которые можно взимать плату.

Выделяя впечатления как отдельное экономическое предложение, вы гарантируете себе дальнейший экономический рост. Джереми Рифкин прав в том, что для предоставления услуг будет требоваться все меньше и меньше людей, как в прошлом технический прогресс привел к сокращению рабочих мест на фабриках, производящих товары, а еще раньше – на фермах, которые производили сельскохозяйственное сырье. Однако Рифкин, нео-луддиты Kirkpatrick Sales, политолог Пет Бьюканен и другие, оплакивающие автоматизацию труда, не правы, когда думают, что общее количество рабочих мест уменьшится. В будущем волны экономического роста подарят огромные возможности по повышению благосостояния и занятости. Многие люди будут работать в компаниях, которые признают и создают впечатления как отдельное экономическое предложение и учатся делать это хорошо.

Хорошо оплачиваемую работу подарят, в первую очередь, те впечатления, которые поймут, выразят и гарантируют трансформацию (возможно, эксперты по трансформациям будут становиться режиссерами впечатлений, а не наоборот!). Процесс трансформации претендента гораздо более сложен и неоднозначен, чем взаимодействие с покупателем любого другого предложения. Он требует:

• определения новых целей;

• курирования человека;

• укрепления его решимости;

• пребывания рядом с претендентом.

Разумеется, трансформации будут самым сложным предложением для компаний, поскольку кураторы должны всегда отдавать себе отчет в том, что они делают, а также учить клиентов играть с намерением. Клиенты будут ценить это предложение больше всего, потому что оно обращено к самому источнику всех наших потребностей: почему покупатель хочет то, что он хочет.

Итак, что вы намереваетесь делать?

Возможности и способности, которые нужны для трансформации отдельно взятого человека и целой индустрии, во многом схожи: нужно, в первую очередь, стремиться к тому, чтобы желаемое изменение произошло. Не изменение ради изменения, которое часто приводит к бессмысленному хождению вокруг да около, а нечто большее. К стратегии непременно нужно применять принцип намерения.

Первые стратеги Гарри Хамел и С. Прахалад много писали и говорили о понятии стратегического намерения, отмечая, что "во многих случаях, когда компания заявляет о своих задачах, ей совсем не удается передать чувство цели. Именно поэтому мы предпочитаем ставить цели, которые повлекут за собой реальные изменения в жизни наших клиентов". Хамел и Прахалад призывают организации к большей страсти и пафосу, отмечая, что стратегическое намерение «означает не только выбор направления, но и создание значения для служащих». Они даже называют призыв Иисуса Христа «Идите по всему миру и проповедуйте Евангелие» «возможно, самым амбициозным и эмоционально насыщенным стратегическим намерением, которое когда-либо было выражено».[258]

Мы думаем, Хамел и Прахалад говорят важную вещь: стратегическое намерение лежит в основе энергии и амбиций любой организации. Оно наделяет смыслом действия, которые в противном случае показались бы однообразными. Однако, чтобы определить направление и сделать работу осмысленной, недостаточно просто признать значимость стратегического намерения. Остается вопрос "Что понимается под намерением?".

Намерение, с которым провозглашаются задачи, вырабатываются стратегические планы и дальнейшие действия, должно проистекать из неповторимости той или иной компании, а не из деятельности конкурентов. Это стремление не выделиться на фоне остальных, а найти новые, доселе неизученные грани себя и своей индустрии, когда дифференциация становится не целью, а естественным побочным продуктом. Это корпоративное самопознание дарит источник обновления, точно так, как познание неповторимости каждого клиента проливает свет на его истинные потребности. Стратегия в бизнесе имеет смысл только тогда, когда тот, кто разрабатывает и выполняет ее, понимает (желательно на подсознательном уровне), как компания планирует изменить весь мир через свою индустрию. Любое действие компании должно выполняться, чтобы продвинуться по направлению к желаемым изменениям во внешнем мире. Тогда компания может реализовать свое стратегическое намерение не в борьбе за будущее, а в процессе создания будущего. А этого можно добиться только путем длительных размышлений о сущности и роли данной компании.