Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена - Пайн Джозеф Б. - Страница 50

Режиссер просит сценаристов определить, какой набор действий приведет к конечному результату, т. е. к представлению.[182] Таким образом, сценаристы должны тщательно взвесить преимущества и недостатки четырех форм театра и уникальные сочетания сценария [= процессов] и представления [= предложения], которые были показаны на рис. 7.1. Театр импровизаций требует систематизирующих техник, которые позволят актерам творчески реагировать на настроение публики. Сценический театр призывает актеров повторять на сцене выученные и отрепетированные строки. Гармонизующий театр возможен тогда, когда действия всех участников представления четко согласованы и перетекают одно в другое. Успех уличного театра зависит от богатства репертуара «фрагментов», из которых актер выстраивает свое представление на ходу. В каждой форме театра сценарий [= процессы], представленный сценаристом, вносит ощутимый вклад в спектакль в целом.

Труд сценариста стал играть в бизнесе особенную роль после появления программ всеобщего управления качеством (TQM) и реинжиниринга бизнес-процессов. Мы остановимся здесь лишь на нескольких ключевых моментах. TQM предполагает написание сценария процессов с помощью ряда крошечных, но постоянных улучшений, в то время как реинжиниринг бизнес-процессов стремится к радикальным, но периодическим улучшениям с помощью крупномасштабных изменений в процессах. Сторонники реинжиниринга справедливо заметили, что усилия участников программ по всеобщему управлению качеством были направлены на создание высококачественных процессов, в которых нет необходимости. "Не автоматизируйте, а прекращайте" эти процессы, призывает Майкл Хаммер.[183] Его слова нашли отклик в сердцах многих руководителей, которые не хотели долго ждать результатов TQM. И сценаристы реинжиниринга бизнес-процессов были правы в одном очень важном аспекте: на протяжении многих лет компании использовали информационные технологии только для того, чтобы автоматизировать существующие бизнес-процессы, даже когда эти технологии обладали характеристиками, которые позволяют компаниям использовать совершенно новые средства для выполнения своей работы.[184] И хотя реинжиниринг бизнес-процессов явственно отличается от TQM, он заимствовал у своего предшественника принятие имеющейся стратегии как данности. Сторонники реинжиниринга призывают компании одновременно пересмотреть свои процессы и технологии, однако в действительности нужно одновременно пересмотреть процессы и стратегию, как верно подметили профессора Гари Хамел и С. Прахалад, которые выступают за повторное открытие целых индустрий посредством творческого написания сценариев.[185]

Благодаря популярности всеобщего управления качеством и реинжиниринга бизнес-процессов у современных сценаристов есть в распоряжении множество техник управления процессами. И во многом благодаря Хамелу и Прахаладу компании понимают значимость новаторства не только в организации эффективного производства, но и в творческом подходе к выработке стратегии. Слишком часто режиссеры (и околачивающиеся рядом продюсеры) обращаются за советом по их драме [= стратегии] к драматургам, забывая о сценаристах, которые тоже могут подбросить креативные идеи по стратегии.

Новая стратегия одной компании может произвести революцию в целой индустрии. До 80-х годов XX века потребители, которые хотели купить новые очки, шли в местную оптику. Там они проверяли зрение и выбирали из имеющейся дюжины оправ более или менее подходящую. Заказ отсылался на централизованную фабрику, где на его обработку и изготовление могло уйти несколько недель. Наконец, готовые очки отправлялись в оптику, и клиент забирал их. Основатели Lens Crafters, которые были не только предпринимателями, но и продюсерами, режиссерами и сценаристами, придумали, как подвести производство очков непосредственно к моменту продажи, при этом периодически совершенствуя его. Новый сценарий [= процессы] компании Lens Crafters подарил им столь колоссальное преимущество перед конкурентами, что сама природа индустрии изменилась в корне. Сейчас в розничных магазинах работают окулисты, которые проверяют зрение, и оптики, которые производят нужную пару очков в течение часа, пока клиент делает покупки. Магазин Paris Miki (о котором мы говорили в главе 5) стоит на пороге еще одной революции. Консультанты фотографируют клиента, выводят полученный снимок на экран, там же (на экране) покупатель «примеряет» различные оправы, пока не найдет идеальный для себя вариант. Время покажет, насколько успешным оказалось это нововведение.

Еще один пример удачного сценария и массовой персонализации – компания Dell Computers. Вместо того, чтобы приблизить производство к розничной торговле, руководство Dell решило убрать из продаж весь ассортимент готовой продукции и собирать персональные компьютеры на заказ, сначала – в комнате Майкла Делла в общежитии колледжа, а затем – на современном заводе в Остине, штат Техас, и по всему миру. Компания обошла посредников стороной и стала работать напрямую с клиентами у них дома или на работе. Из продажи были изъяты все готовые изделия, а в 1998 году время сборки персонального компьютера на заказ сократилось до семи дней. Более того, эта система позволила Dell на несколько месяцев обогнать своих конкурентов в освоении новых моделей компьютеров и свести период оборачиваемости денежных средств (время между оплатой счетов поставщиков за сырье и материалы и получением денег от потребителей за изготовленную из них продукцию) к минус восьми дням (т. е. получать оплату от потребителей на восемь дней раньше момента оплаты счетов своих поставщиков).[186] Не удивительно, что остальные производители персональных компьютеров поспешили заявить о своей новой услуге – сборке компьютеров на заказ.

Вам еще нужны примеры? Новые стратегии на основе хорошо написанных сценариев удалось создать небольшим сталелитейным заводам Nucor Chaparral Steel и Gallatin Steel (которые значительно сократили расходы и получили преимущество перед конкурентами – массовыми производителями), компании America Online (подарившей людям возможность общаться друг с другом в режиме реального времени), а также Pilkington Brothers (чей главный офис находится в Великобритании). О последней компании стоит сказать особо. Ее инновационный процесс сделал возможным производство широких зеркальных стекол с помощью одного комплексного процесса.[187] Написание сценария процессов – это по сути своей творчество, которое должно быть неразрывно связано с выработкой стратегии. Существует ли в мире искусства драма без сценария? Тогда почему так много компаний составляют стратегические планы, не задумываясь о процессах, которые повлияют на конечное предложение?

Свой вклад в экономическое предложение компании вносят и технические специалисты. Техническая сторона спектакля определяет контекст, или рабочую среду, театра [= работы]. Как правило, она включает декорации, реквизит и костюмы. Точное сочетание и подача всех технических элементов зависит от выбранной формы театра и даже от вида конкретного предложения. Агенты по продажам не в силах изменить декорации клиентов, к которым они пришли. В результате их представление (импровизация или уличный спектакль) во многом зависит от реквизита, который они либо принесли с собой, либо нашли на месте, а также от способности в полной мере воспользоваться им. В сценическом и гармонизующем театрах у вас будет больше возможностей придумать и установить на сцене подходящие декорации.