Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл - Страница 36

36

Джон предложил сторонам подписать один из коротких документов, а с остальным закончить на следующий день.

Мы получили 60 % долю рынка, и это была большая удача. Однако Индия – сложный рынок, где СМИ постоянно раздувают скандалы и зачастую по самым мелким поводам.

В конце октября 1993 года в Агре, где находится Тадж-Махал, мы праздновали появление нашего первого боттлера в Индии. Об этом большом событии писала международная пресса. «Невил, у нас проблема», – сообщил мне один из менеджеров по связям с общественностью Coca-Cola. Журналист заметил, как на разливочной линии работает маленький мальчик, и собрался писать статью о том, что Coca-Cola, вернувшись в Индию, использует детский труд. Мы заверили репортера, что дети у нас не работают, и поспешили разыскать мальчика. Оказалось, что сын владельца завода, надев белый халат, гордо инспектировал производственную линию. Это был один из тех моментов, когда мне казалось, сейчас все рухнет в пропасть: от торжественного возвращения в Индию к полной катастрофе из-за использования детского труда.

Позднее, когда мы начинали строительство завода по выпуску концентрата, на участке вдруг возник импровизированный индуистский храм. Мы были раздражены, но очень не хотелось вступать в длительную судебную тяжбу и решили выписать строителю этого примитивного сооружения чек на небольшую сумму. Вот пример странностей, с какими сталкиваешься при ведении бизнеса в Индии.

Вся эта головная боль окупилась, хотя потребовалось время. В первые два года объем продаж Coca-Cola в Индии подскочил на 50 %. Несмотря на успех, Джей Раджа уволился из компании в 1995 году. Его два года распинали обе стороны: индийские СМИ обвиняли его в уничтожении национального бренда Thums Up ради продвижения Fanta и Sprite, а руководство Coca-Cola с Норт-авеню, в том числе Дуглас Дафт, отвечавший за Азию, выдвигал противоположные обвинения. Серхио Займан, отец New Coke, который ушел в отставку после фиаско 1985 года и вновь был нанят в 1993 году директором по маркетингу компании, прохладно относился к Thums Up. Другие же руководители, включая нас с Джеем, считали, что отказ от Thums Up будет иметь катастрофические последствия. Даже Дон Кио, президент компании, сомневался, стоит ли нам сохранять этот бренд. Ведь тогда на индийском рынке будет две колы? Я же отвечал, что Thums Up – не кола, а перечный напиток, вроде Dr. Pepper. Дон спросил меня: а что же о нем думают индийские потребители? Я должен был признать, некоторые считали, что это кола, но они ошибались, да и в названии напитка не было слова «кола». Дон улыбнулся и согласился, что нам стоит сохранить этот бренд. По сей день Thums Up – главный в Индии напиток на базе колы.

Братья Чаханы добавили Джею неприятностей. Они являлись миноритарными акционерами Gujarat Bottling Company – боттлера Coca-Cola, продавшего свои активы Pepsi. Так что Джей столкнулся с боттлером Coca-Cola, работавшим на заводе, принадлежавшем Pepsi. Coca-Cola подала иск и выиграла его, суд запретил GBC разливать продукцию Pepsi. Джей считал, что это предотвратит в будущем подобные рейды Pepsi. Однако Дафт бранил его за «излишнее» ухудшение отношений с братьями Чахан.

Дафт также настаивал, чтобы Джей построил крупномасштабную консолидированную систему боттлинга в Индии. «Я покажу тебе, как выглядит первоклассная система, когда мы продублируем в Индии китайский вариант», – вспоминает Джей слова Дафта. В долгосрочной перспективе рассуждения Дафта были верны. На индийском рынке, учитывая исключительную бедность страны, существовала очень сильная ценовая конкуренция, так что прибыль можно было получить только при чрезвычайно эффективной системе боттлинга и невысокой себестоимости производства.

Однако Джей – тоже разумно – возражал, что инфраструктура в Индии еще недостаточно развита для этого, и пока лучше работать с боттлерами-лицензиатами и заниматься усовершенствованием их заводов. Кроме того, Джей волновался, что отказ от работы с индийскими боттлерами – нарушение обещания, которое компания дала правительству Индии: поддерживать независимую местную индустрию.

Между тем Займан запретил Джею делать молодую звезду крикета, Сачина Тендулкара, «лицом бренда» Coca-Cola, утверждая, что это пустая трата денег. Контракт с Тендулкаром заключила Pepsi, а он стал одним из лучших игроков в крикет за всю историю. В начале 2011 года его привлекла уже Coca-Cola, хотя сейчас его карьера близится к завершению.

Отставка Джея явилась очень неприятным событием. Он был умелым руководителем и оказался прав во многих важнейших вопросах, он заложил фундамент развития на рынке, который со временем стал весьма прибыльным для Coca-Cola. Продажи в Индии с каждым годом стабильно росли, и сейчас это один из самых быстрорастущих рынков для Coca-Cola по четырем из пяти главных брендов: Thums Up, Limca, Sprite и Fanta. Однако до 2009 года компании не удавалось заработать на продукции под брендом Coke, и в сегменте напитков на основе колы Coca-Cola все еще отстает от Pepsi.

К моменту ухода Джея я уже не отвечал за Индию. Дуг Ивестер сменил на посту президента компании вышедшего на пенсию Дона Кио. Роберто Гойзуета искал руководителей нового, более молодого поколения и явно присматривался к Ивестеру как к своему возможному преемнику. Повышение Ивестера, по сути, остановило восхождение Джона Хантера. Однако Джон, которого Кио видел в роли президента, остался в компании как глава направления международных продаж. В 1995 году Ивестер изъял Европу из ведения Хантера и передал мне. В итоге мои отношения с Хантером дали трещину, хотя он был для меня прекрасным наставником и задумал сделку на Филиппинах, ставшую поворотной в моей карьере. Джон был уверен, что это я пролоббировал передачу мне Европы, хотя на деле было не так. Новый президент попросил меня заняться Европой, и я согласился. Все просто. Но это означало, что я стал равным Джону и подчиняюсь непосредственно Ивестеру. Вместе с Джеком Сталом, президентом подразделения, отвечавшего за США, мы были тремя операционными руководителями, поскольку корпоративного президента на тот момент не существовало. Джон проработал еще год, но все выглядело ужасно неловко. Я присутствовал на ежемесячных совещаниях Джона с его подчиненными, но не входил в их число. Ему это совсем не нравилось. «Я надеюсь, мы сможем преодолеть это», – сказал я как-то Джону. «Не думаю, что сможем», – отвечал он. Но время, конечно, залечивает раны, и теперь мы с Джоном снова добрые друзья, иногда обедаем вместе или играем в гольф. Он стал бы сильным лидером, если бы его поставили во главе компании, но этому не суждено было случиться.

К середине 1990-х, когда в мою зону ответственности вошла Европа, я достиг очень высокой позиции в Coca-Cola. Моя территория обеспечивала треть прибыли компании. И вскоре у меня самого появилось что рассказать о Серхио Займане. На встрече в Мадриде Гэвин Дарби, отвечавший за Северо-Западную Европу, проводил презентацию для Ивестера и других руководителей из Атланты. Презентация Гэвина, кажется, слишком затянулась. Серхио начал зевать и, в конце концов, улегся на пол, делая вид, что заснул. Я посмотрел на Ивестера, но