Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл - Страница 29

29

уместились Майк Холл, Джон Белчер и я. Господин «Нет проблем» втиснулся на переднее сиденье с водителем и охранником, в руках у которого был АК-47.

Мы подъехали к зданию, окруженному двухметровой бетонной стеной с колючей проволокой и большими металлическими воротами. Снаружи стояла охрана. Нас препроводили в дом и усадили в большущей, не слишком освещенной комнате, чтобы дождаться Афеворки. Прошло двадцать минут. Я занервничал. Мои ладони вспотели. Мне казалось, что я сделал ошибку. Наконец, появился Афеворки. Момент рукопожатия. К счастью, я вытер свои ладони. А вот у него рука была очень потная. И вдруг я понял, что он нервничает больше меня. Он рассказал мне, что никогда не встречался с иностранным бизнесменом.

Я начал чувствовать себя хозяином положения и я видел, как Афеворки расслабляется, по мере того как я рассказывал о своих взглядах на Африку и на великое будущее континента. Затем Джон Белчер пояснил, что нам нужно запустить завод в Асмаре, а также поставить запчасти и организовать взлетно– посадочную полосу для самолета компании. Мы достигли соглашения, обменялись рукопожатием и с радостью покинули это замкнутое пространство. Спустя два месяца мы уже выпускали Coca-Cola в Асмаре.

Для Coca-Cola, работающей в 200 странах, такого рода встречи неизбежны. По миру все время происходят революции и войны, природные и техногенные катастрофы. И чаще Coca-Cola уходит с рынка последней, если уходит вообще, и первой возвращается. Этим по праву гордятся топ-менеджеры компании. Однако это не всегда просто, и часто этому сопутствуют напряженные моменты.

Особо проблемным рынком оказалась Нигерия. На тамошних разливочных предприятиях сложились совершенно жуткие условия. Хороший показатель качества – выше 90. Завод в Лагосе набрал шесть. Полный позор. Эндрю Дэвид, грек-киприот, чьей семье принадлежало разливочное предприятие в Нигерии, оспорил наши выводы и заявил, что по расчетам его собственных инспекторов, индекс качества более 80. «Вы называете моих людей лжецами?» – спросил меня Эндрю, когда я усомнился в его утверждениях и предупредил, что у меня есть полномочия закрыть предприятие. Мы договорились обследовать завод вместе с группой рабочих. По дороге туда мы проехали мимо двух мертвецов на обочине. Очевидно, это было совершенно обычное зрелище, поскольку никто из водителей даже не остановился. Инспекция подтвердила, что показатели Эндрю неверны, так что на следующее утро за завтраком он сидел с каменным лицом и отказался говорить со мной, пока мы осматривали другой завод. Я настоял на завтрашней встрече с ним, и мы добились прорыва. Мы разработали план модернизации бизнеса, предусматривающий появление нового менеджмента как на стороне боттлера, так и на стороне Coca-Cola. После того конфликта мы с Эндрю стали очень близкими друзьями, и я работал на него в Европе в рамках консолидации боттлеров, которую мы предприняли. Я стал одним из тех, кого он выбрал, чтобы произнести надгробную речь на его похоронах в Афинах. Великая печаль, ведь Эндрю был добрым другом и прекрасным боттлером.

Из столкновения с Эндрю я вынес урок, который никогда не забуду: бизнес-лидеру не следует бояться конфликтов, но нужно искать достойное, честное и прагматичное решение, а не упорствовать. В моей карьере случались моменты, когда я действовал слишком упрямо, и это всегда было ошибкой.

В Атланте наша семья быстро прижилась, и нам очень понравилось на американском Юге. Кара радовалась своей новой школе, «Пэйс-Академии». Но мы заметили, что сотрудники Coca-Cola реже общаются вне офиса, чем во многих других представительствах компании, где мы бывали раньше. Это была главная база, и сотрудники Coca-Cola прикипели к своим школам, церквям и районам, а значит, меньше зависели друг от друга. К тому же я достиг очень высокого поста, и ощущалась разница в том, как ко мне относились сотрудники низшего звена и стоящие более высоко по рангу. Я помню, как в Йоханнесбурге в рождественскую ночь мы с коллегами выпивали и обсуждали политику в отеле «Саннисайд-Парк». Такого братского духа зачастую не хватает, когда ты достигаешь должности президента группы. Есть правда в поговорке: «На вершине одиноко».

Учитывая, что вверенная мне территория простиралась от Исландии до ЮАР и до дальних восточных пределов СССР, половину времени я проводил вне Атланты. Для Памелы и Кары эти постоянные путешествия и мое отсутствие дома были горькими и трудными моментами. «Я скучаю по тебе», – записала Памела в моем дневнике 11 июля 1989 года. Но все же мы старались разбавить отъезды и тяжелую работу семейным досугом и развлечениями. Я пообещал Каре, что мы вместе отпразднуем ее тринадцатилетие, но оказалось, что в тот день у меня встреча в Лондоне, которую невозможно отменить. Поэтому я устроил, чтобы Кара приехала в Лондон на выходные. А когда ей исполнилось шестнадцать, мы с ней отправились в Уганду, понаблюдать за гориллами в дикой природе.

Я впервые поехал в Москву, чтобы организовать представительство Coca-Cola, и это считалось столь крупным достижением, что мы устроили праздничный обед. Гостиница чем-то напоминала отель «Венценосный журавль» в Замбии, где мне много лет назад пришлось разделить кровать с коллегой, и где нам подавали один и тот же кусок жесткого мяса на ужин и на завтрак. Московский отель был немногим лучше. Полотенца были неплохи, если у вас чесалась спина, но в плане впитывания воды эффективностью не отличались. Занавески свет не загораживали.

По бартерному соглашению Coca-Cola поставляла ничтожное количество концентрата на государственные разливочные заводы и в обмен получала советские машины «Лада», которые предстояло продать за валюту в Великобритании. Машины были так ужасно собраны, что в Британии приходилось по три дня работать над их переделкой, прежде чем пускать в продажу. Pepsi достался гораздо более привлекательный бартерный товар – водка «Столичная». Мы теряли деньги в Советском Союзе, но оставались там, чтобы застолбить себе место на будущее. Примерно так же, хотя и чуть менее мрачно, складывалась ситуация во всех странах коммунистического блока в Европе.

Будущее началось 9 ноября 1989 года. Берлинская стена пала.

Я, как и все, смотрел это на CNN. Хайнц Визорек, ставший после меня региональным менеджером в Германии, был в США, когда рухнула стена, но компания быстро отреагировала на исторический момент. Два боттлера в ФРГ открыли свои склады и стали раздавать ящики Coca-Cola жителям ГДР, которые хлынули через границу в «Трабантах» – крохотных машинах, сделанных буквально из пластика.

«Каждый день вокруг склада кружили тысячи машин, что ясно показывало, как они жаждали Coca-Cola», – вспоминал Хайнц.

Тут же возник вопрос: должны ли боттлеры из Западной Германии обслуживать обширную восточногерманскую территорию или компании следует создать новое предприятие на востоке? Вновь на поверхность всплыла старая тема консолидации боттлеров.

Я побывал в Берлине в январе 1990 года и заполучил кусочек стены как сувенир для Кары. Атмосфера невероятным образом переменилась. Мы с Дугом Ивестером встречались с высокопоставленными восточногерманскими чиновниками. Все они подали прошение об отставке и работали над переходом к новому режиму.